С приходом локдаунов, введенными во многих странах в связи с захватом мира Коронавирусом, автор статьи решил поднять вопрос о том, может ли Lean помочь при резком падении продаж, которое стало результатом коронавируса.

Весной 2020 года появилось большое количество компаний, продажи у которых упали вдвое и более. К нам обращались многие из них. В одном случае продажи увеличились вдвое за несколько месяцев после локдауна (покупатели наверстали упущенное), а в двух других b2b компаниях подписание контрактов было отменено и перенесено на следующий год – таким образом оборот 2020 у них составил половину от планируемого. В четвертом случае в компании, которая работала на рынке предметов роскоши – продажи также упали и будет ли подъем совершенно не известно. И в последнем кейсе была компания, которая только что вышла на рынок и не смогла продать ничего.

Столкнувшись с такой проблемой, Lean начинает с мура - мури - муда (виды потерь). Очевидно, что пережить это - совсем не так легко, как наблюдать за этим со стороны. Для руководителей этих компаний сделать шаг назад означало задать себе два фундаментальных вопроса:

• Насколько серьезна проблема?
• Каковы будут последствия нашей реакции?

Они оказались в ловушке между двумя реакциями на ситуацию: слишком остро или недостаточно быстро. Очевидно, что проблемой станет рентабельность - при быстром падении продаж и невозможности снизить цены до такого уровня, который позволит удержать объем прибыли в рамках допустимого.

Следуя принципу lean-мышления, руководители анализировали свою прибыльность в рамках пяти лет, а не в рамках обычного годового отчетного цикла, и быстро пришли к выводу, что настоящая проблема заключалась не в прибыли - ее можно было получить при любых обстоятельствах в течение как минимум одного года - а в денежных средствах. Очень быстро они решили никого не увольнять и не разрывать отношения с ключевыми поставщиками, а практиковать командную работу: объяснять всем проблему и вовлекать их в творческие размышления о сохранении денежных средств - и да, это означало также отмену или перенос некоторых мероприятий.

Интересно, что это больше привело к тому, что инвестиции были отложены на более поздний срок, но не к снижению затрат. Многие ведущие предприятия резко сократили все возможные затраты, такие как обучение, обновления и т. д. Однако руководители lean-производства смотрели на это с другой стороны: как нам отложить большие денежные затраты, но сохранить все необходимое для продолжения работы, пока мы не поймем лучше, что происходит?

Важно отметить, что одним из видов деятельности, который никогда не прекращается, когда lean-компания сталкивается с кризисом, является развитие персонала. Фактически, именно инвестиции в развитие способностей персонала в конечном итоге позволяют организации выжить в сложной ситуации. Обучение сотрудников выполнению различных задач означает, что, когда ситуация становится сложной, ценные ресурсы можно быстро и без сбоев перемещать из одной области бизнеса в другую. Например, в одной компании в Нидерландах мы видели, как большая часть сотрудников отдела продаж перешла с продаж в магазинах на продажи через Интернет вскоре после начала пандемии. В больнице в Гронингене переход с одной на две смены, чтобы обслужить возросшее число пациентов с Covid, стал возможным, поскольку персонал был обучен выполнять несколько задач. Развитие навыков дает вам гибкость.

Действительно, в lean-компаниях мы наблюдали сдвиг в сторону решения проблем и обучения персонала, поскольку у людей внезапно возникали новые проблемы и было много времени для их решения. Это означало необходимость сначала структурировать коммуникационную систему, чтобы иметь возможность справляться с ситуацией: кому, с кем нужно разговаривать, как разговаривать и как часто.

В методологии Lean есть уникальная, надежная и универсальная система связи: Канбан. Lean-руководители быстро поняли, что им необходимо распространить использование Канбан на те виды деятельности, которые ранее не рассматривались для этого инструмента, с помощью удаленных программ, таких как Trello и т. д., чтобы по-настоящему понять рабочую загрузку и решения, которые необходимо принять.

Канбан, конечно же, выявил проблемы, а это означало выстраивание порядка действий для помощи сотрудникам – чтобы менеджеры выявляя потери помогали своим командам их устранить. Во всех компаниях, за которыми мы наблюдали, эффект был очевидным, но не всегда легким в реализации - это помогло определить тех, кто прикладывал максимальное усилие, и тех, кто не хотел вовлекаться. А это, в свою очередь, привело к серьезным размышлениям руководства о том, почему так происходит и что с этим делать.

Все сводится к тому, что лидер должен осознать проблему и принять решение. Если продажи не повысятся в ближайший период, что мы можем делать в это время? И как мы можем позаботиться о наших людях, чтобы они не боялись потерять работу? Если люди не хотят вовлекаться, что мы можем сделать, чтобы вовлечь их? Lean помогает вам не застрять. Он дает вам инструменты, необходимые для решения сложных задач, используя командную работу, пробуя новое и даже при необходимости меняя направление.

Чем глубже кризис, тем понятнее компаниям что их ожидает впереди. Да, некоторым нужно принять трудные решения - как долго они смогут держать всех в неведении, если совершенно очевидно, что бизнес не вернется в нормальное состояние в ближайшее время? Здесь, опять же, главный принцип - это командная работа: о чем можно договориться с каждым человеком, чтобы не навредить отношениям но и сохранить открытость, если все вернется в норму? В одной компании, где рассматривался вопрос об увольнении из-за ситуации с отсутствием заказов, мы рекомендовали максимально изучить все возможные варианты не для финансовой оптимизации, а для поиска «наименее плохого» решения по отношению к людям.

Еще одна динамика, которую мы наблюдали, заключалась в том, что многие организации нашли решения относительно сотрудников за пределами компании, взаимодействуя со своими сообществами. Больница в Нидерландах наняла работников индустрии гостеприимства, которые в настоящее время находятся в вынужденном отпуске, для оказания поддержки в отделениях интенсивной терапии! Вам не нужно решать проблемы в одиночку.

Как сказал один генеральный директор, Lean позволил ему мыслить "антихрупкими методами". Хрупкость означает, что ваша система или установки настолько жесткие, что любой удар просто разрушит их. Стойкость означает, что вы можете выдерживать удары, не двигаясь с места - обычно это имеет место на крупных предприятиях, где есть достаточно резервов, чтобы выдержать засуху. Антихрупкость означает, что вы растете в условиях кризиса - вы меняетесь, вы трансформируетесь, вы адаптируетесь, вы развиваетесь.

Никакой метод не поможет вам в этом. Все начинается с намерения. Lean-руководители еще на ранних стадиях задают себе фундаментальный вопрос: кем мы хотим быть после этого кризиса? Как мы должны измениться, чтобы процветать в мире после коронавируса? Пока рано говорить об этом, но ориентация бережливого производства на систематическое совместное решение проблем позволяет проводить эти дискуссии внутри компании, одновременно занимаясь повседневной работой по обслуживанию заказов и выполнению других работ.

Lean- мышление помогает быть антихрупким, потому что оно меняет точку зрения: 1) проблемы ожидаются и произойдут; 2) мы преодолеем их через уважение и командную работу; 3) используя Кайдзен и экспериментируя. 4) приходя в Гембу вместо того, чтобы принимать поспешные решения, которые базируются на гипотезах.

На практике динамика между Канбаном, который помогает выявить, где действительно необходимо выполнить определенную работу, и управлением слабыми местами с помощью цепочки действий по взаимопомощи - оказалась ключевой для понимания того, какие изменения необходимо было сделать и как их надо было сделать с максимальным привлечением всех сотрудников компании, вместо того, чтобы навязывать людям управленческие решений, которые основываются лишь на домыслах руководства.

История с пандемией еще продолжается, и кто знает, что нас ожидает в конце. Но одно мы видим уже очень четко: в большинстве lean-компаний тяжелая ситуация из-за Коронавируса дала возможность остановиться и сосредоточиться на анализе, обнаружении глубоких технических проблем, которые внезапно потребовалось решить – это во многих случаях привело к улучшению качества продукции или уровню обслуживания. Одно предприятие работало над сокращением времени выполнения заказа с трех недель до одной. Теперь она предлагает двухдневный срок для клиентов, которым срочно нужен продукт. Другая компания нашла время, чтобы неуклонно отвечать на запросы клиентов, чтобы переориентировать разработку на критически важный аспект качества и догнать ведущего конкурента в ключевой области.

Когда происходит падение продаж, и вы не можете перераспределить ресурсы для других видов деятельности, у вас будут свободные мощности. Lean-организации склонны рассматривать это как возможность и использовать внезапно появившееся время, чтобы создать себя заново (lean - это здорово, если мыслить не c точки зрения процессов, а с точки зрения сценариев), чтобы думать о новых продуктах или услугах, которые они могут запустить, для разработки MVP и проведения экспериментов. Некоторые компании направили людей из разных отделов в разработку продуктов и просили их проводить время в общении с клиентами, чтобы понять их истинные потребности и проверить предположения.

Нет ничего более обескураживающего, чем резкое падение продаж. Это заставляет сотрудников внезапно усомниться в будущем бизнеса и своего будущего. Лидерам это кажется неудачей, и это вызывает у них не только новые опасения, но и боль. Бережливое мышление помогает вам видеть дальше этого и думать о мура-мури-муда с точки зрения отрасли, чтобы понять, где будет возникать перегрузка, и, во-первых, избежать усугубления ситуации, принимая быстрые, но продуманные решения и, во-вторых, вовлекать всех в обсуждение адаптивных изменений, которые должны произойти.

Да, это нелегко, но хороший кризис можно использовать себе во благо: внезапные перемены приносят убытки, но также и новые возможности. Нам нужно непредвзятое, структурированное, долгосрочное мышление, чтобы выйти за пределы наших собственных эмоций и найти эти возможности.

Гибкость, способность реагировать на события, в основном основывается на коллективных компетенциях людей. Чем больше мы развиваем гибкость через развитие людей, тем больше у нас возможностей реагировать на любой кризис - даже такой неприятный, как внезапное падение продаж.

Источник статьи: https://planet-lean.com/lean-sales-drop/