НАШ ОТЕЛЬ ПоСЛе
COVID-19
Даже пандемия не может помешать учиться lean организации: отель на Тенерифе решил максимально использовать локдаун для пересмотра и совершенствования своих процессов.
В конце февраля в гостинице, что рядом с нами, в Коста Адехе был зафиксирован один из первых случаев заражения Covid-19 за пределами Италии и Китая. Первый известный случай коронавируса в Испании также был здесь на Канарских островах, в Гомере в конце января. Так туристы перестали ехать на Тенерифе еще до закрытия карантин. Хотя то, что Тенерифе это остров, дает нам преимущество: мы могли, по крайней мере теоретически, проверять всех, кто приезжает, чтобы избежать любых импортируемых инфекций. Однако, люди также начали тревожиться из-за многочасовых перелетов самолетом.
Мы начали процесс закрытия отеля, но...
Мы начали процесс закрытия отеля, вероятно, одни из первых в мирев течении второй недели марта, не зная как вести себя в этой ситуации. Если бы это произошло сейчас, существовали бы протоколы и множество примеров. Но тогда. На тот момент у нас было около 700 гостей, и хотя в нашем отеле не было зараженных, такая возможность вдруг стала казаться вполне реальной. Поэтому мы начали внедрять меры противодействия, но прежде чем мы смогли что-то сделать, начались отмены.

Затем наступило чрезвычайное положение. Было решено, что все гости отеля должны постоянно находиться в помещении. Они не могли выходить из своих комнат, кроме как поесть или пойти в аптеку. Одно дело сидеть дома, а другое быть в гостиничном номере. Люди здесь привыкли все время находиться на улице, и вдруг они были заключены на несколько дней. А когда испанская армия появилась на улицах, чтобы помочь местным правоохранительным органам, атмосфера стала действительно мрачной. Мы сделали все возможное, чтобы развлекать наших гостей и развеселить их, включая шоу в зоне бассейна, которое они могли посмотреть с балконов; но лишь немногие гости действительно чувствовали праздничное настроение.

Люди думали о том, чтобы поскорее добраться домой. Мы помогли договориться об их возврате, но затем ввелилокдаун 22 марта. Судя по количеству положительных и искренних отзывов, наша команда сделала чрезвычайную работу, заботясь о наших гостей, когда это было крайне необходимо.
В день закрытия мы сказали людям готовиться к быстрому открытию через пару недель. Мы даже не подозревали, что будем закрыты месяцами (вполне возможно пол года). Ситуация никогда не была более неопределенной, и наши оценки того, насколько будет плохо, продолжали меняться. Все, что мы знаем, что несколько отелей здесь некоторое время еще будут закрыты, и многие не откроются снова.

Отели в целом испытывают трудности обычно. Возможно, ни один сектор не пострадал так сильно, как туризм. Вся отрасль практически зашла в тупик. К счастью, Dreamplace - это здоровая организация, и наши владельцы всегда имели долгосрочное видение и были достаточно умны, чтобы сэкономить на черный день. Мы знали, что можем выжить. На самом деле мы можем даже выйти сильнее, в зависимости от того, что произойдет с нашими конкурентами.
ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ В ПЛОХОЙ СИТУАЦИИ
Мы пытались использовать месяцы локдауна для размышлений о том, как мы можем поддерживать и продвигать все наши lean совершенствования, с одной стороны, и о том, что пандемия означает для нашей бизнес-модели, с другой. Это давалось трудно, потому что каждый раз, когда мы ставили перед собой цель, точку на линии горизонта, нам приходилось менять ее через несколько дней. Мы потратили много времени на размышления над проблемами, которые в конце концов не были проблемами, и недостаточно времени уделяли реальными трудностям.

Я лично много думал о том, как мы ведем бизнес. Считаю, что эта пандемия должна побуждать нас отойти от индивидуализма и больше мыслить с точки зрения сообщества. Как мы можем это отразить в своей работе? Я решил, что хотел бы изменить ментальность менеджмента (изменения всегда начинаются со сдвига в философии) и показать им, что экономические результаты являются естественным следствием того, как мы предлагаем лучшие услуги. Вот почему мы должны сосредоточиться на том, чтобы сделать людей счастливыми. Конечно, это не значит, что мы раньше не были ориентированы на гостей, но я думаю, что нам следует сосредоточиться на этом еще больше. Хорошо, что сейчас у нас есть достаточно времени на все те изменения, которые раньше мы не успели реализовать.

Некоторые из этих изменений являются более масштабными, даже системными, а некоторые - меньше, но столь же важны. Одним из больших изменений, которые я хотел бы внедрить, более равноправная организация работы между тремя командами: ресторана, бара и в Café del Mar (франшиза известного бренда, работающего в нашем отеле). Сотрудники бара обычно работают 8 часов подряд, тогда как в ресторане работают только на завтраках и ужинах. Работники бара зарабатывают много денег за чаевые, чего, конечно, сотрудники ресторана не получают (гости обычно просят нас добавить счет в стоимость номеров). Я хочу обратить внимание на различные виды деятельности, чтобы преимущества и недостатки распределялись между всеми. Вместо того, чтобы одна команда готовила завтрак и ужин, а другая охватывала промежуток времени между и после ужина, почему бы не собрать их всех вместе и не предложить одной команде работать на завтраках и обедах, а другой - на обедах и вечером? Таким образом, все они могут отработать 8 часов, разделить чаевые поровну, даже использовать одну и ту же форму. Мы считаем, что это окажет большое влияние.

Другое, меньшее изменение - это то, с которым мы долго возились, и Ковид дал нам возможность наконец-то это сделать. Нужно было сократить на 20% количество столов, которые мы можем иметь в нашем обеденном зале, при этом увеличить эффективность остальных столов. По нашим оценкам, общая эффективность оборудования (ОЕЕ) составляет примерно 65%: некоторые столы заняты, только если они являются единственными доступными, а другие всегда заняты. Чтобы выяснить, как улучшить OEE, мы рассмотрели, где мы теряем время. Всегда будут столы в менее привлекательных местах (что очень субъективно), но мы определили два момента, когда столы не используются: когда они еще грязные от предыдущего гостя, или когда стол чистый, но люди не осознают, что он доступен. В нашем обеденном зале не редкость видеть стол грязным и пустым в течение 20 минут, это потому, что персонал ждет уборку, пока на 100% не убедится, что гости закончили есть. Они предпочитают не рисковать убирать стол, пока гость поднялся лишь на второй раунд десерта. Тем не менее, мы теряем 20 минут. Столы не используется, поскольку у нас нет системы, чтобы предупредить гостей об их доступности.

Например, если стол накрыт с наклоненным ножом, другой гость может подумать, что это было сделано намеренно кем-то другим, чтобы «обозначить» его стол. В конце концов, средство, которое позволило нам повысить эффективность столов на 20% - размещение на каждом столе емкости, размером с чайную коробку, с тремя лампами: зеленой, желтой и красной. Когда стол чистый, горит зеленый свет. Когда клиенты садятся, они меняют свет с зеленого на желтый, а затем - с желтого на красный, когда выходят. Нам нужно, чтобы клиенты сотрудничали с нами, в конечном итоге это также выгодно для них, поскольку мы на 100% уверены, что стол, за которым они сидят, прошел санитарную обработку, и им будет гораздо легче найти стол. Им остается только искать зеленый свет!

ПРЕИМУЩЕСТВА LEAN-МЫШЛЕНИЯ
Я бы не знал, как усовершенствовать работу гостиницы без lean мышления, и на это есть несколько причин. Во-первых, когда ты начинаешь мыслить в потоке, все становится намного проще: ты знаешь направление, которым ты двигаешься, и знаешь, что все будут работать над достижением той же цели. Быть в стороне от команды никогда не хорошо, особенно в чрезвычайной ситуации. Здесь нет королей замка. Мы все в одной лодке, и все мы работаем одном направлении - lean системы.

Второй способ в котором lean помогает нам - это стандартизация. Без стандартов мы бы сейчас получили настоящие проблемы. Вы просто не сможете принимать никаких решений, если у вас нет стабильного, стандартизированного процесса. Опыт нашего гостя должен быть правильным (и безопасным) в первую очередь, и это то, что стандарты позволяют нам обеспечить. Самая большая ценность для нашего отеля это персонал, экономки представляют наивысшую. Наши экономки ежедневно выполняют 400 процессов по 15 минут: один шаг вправо или влево может иметь огромную разницу, и мы просто не можем позволить себе, чтобы каждая экономка выполняла этот процесс по-разному. Это стало еще более важным сейчас, когда нам нужно придерживаться дополнительных санитарных мероприятий. Три года назад, до того, как мы ввели экономное мышления, мы думали, что стандартизация не сработает; теперь без нее нам не выжить.

Философия Dreamplace всегда заключалась в том, чтобы ставить людей выше прибыли. Обычно мы проявляем наше уважение в том, как мы относимся друг к другу во время повседневной деятельности, в горизонтальной структуре руководства и в способе общения. Прежде всего, мы уважаем и поощряем автономию каждого члена команды и их способность предлагать решения наших проблем. Ведь члены нашей команды на передовой - это те, кто лучше всех знает наш продукт и потребности наших гостей. Мы хотели показать всем нашим работникам, что мы с ними и в хорошие, и в трудные времена, хотя мы не можем это сделать когда 99% персонала находятся дома. Вот почему мы выплачиваем разницу между государственной субсидией (в Испании ERTE - это прекращение действия контракта с работником, которое позволяет им получать пособие по безработице), и 80% чистой зарплаты наших сотрудников. Для нас это один из способов показать, что такое уважение к людям.

Несомненно, что благодаря lean мышлению мы более гибкие и устойчивые, и мы считаем, что сейчас эти качества необходимы как никогда. Это помогает нам обеспечить непрерывность бизнеса, привлекая каждого из нас в процесс решения проблем, и я уверен, что это поможет нам внедрять инновации в будущее.

ВОЗНИКЛИ ВОПРОСЫ?
Запишитесь на консультацию, и наш менеджер свяжется
с Вами в самое ближайшее время
Ваше Имя:
Ваш Телефон: