НАЧНИТЕ С КАНБАН
Используя эффективный пример из повседневной жизни, автор объясняет, почему Канбан является окном в lean-мышление, а не просто инструментом.
Автор: Микаэль Балле, lean-автор, исполнительный тренер и соучредитель Institut Lean France.

Открывая большинство книг по lean, может сложиться впечатление что Канбан – это второстепенный инструмент – один из многих «инструментов», без которого мы можем обойтись. Признаю себя виновным, ведь также писал об этом. Но давайте посмотрим правде в глаза, без Канбана не может быть lean-мышления.

Методология улучшения
Lean уникален в управленческом подходе, потому что он не направлен на то, чтобы указывать людям, что им думать или что делать (тейлоризм), но как думать о вещах, чтобы создавать свои собственные идеи и инициативы. Это то, что делает lean таким привлекательным (даже, забавным!) и тревожным для многих боссов, которые предпочитают доказывать, что они главные (думайте, как я, делайте, как я говорю), а не улучшать положение (Как вы видите проблему? Что бы сделали вы?).

Но мышление никогда не происходит в вакууме. Мы думаем в контексте и, более того, мы думаем в визуальном контексте. Поскольку визуальные импульсы поступают прямо в наш мозг, мы менее осведомлены о них, чем о том, что нам говорят. Когда говорят, что что-то сложнее обработать, так как это проходит через язык, аргументы, обсуждения и так далее, это значит, что мы сохраняем очень мало информации из этого. С другой стороны, видеть – значит буквально верить. Если кто-то показывает вам что-то явно неправильное, ваш мозг сначала поверит этому, а затем вам придется поработать, чтобы разобраться в этом.

Если вы хотите, чтобы сотрудники подходили с умом к тому, что они делают, сначала вам нужно спроектировать интеллектуальную среду, в которой они могли бы думать. Все рабочие обстановки спроектированы, хотя иногда и случайно. Рабочая среда задает вопросы, хотя мы редко об этом задумываемся. Это фундаментальное понимание является причиной того, почему так много lean-методов сосредоточено на определении самой рабочей среды, прежде чем приступить к решению проблемы: Андон, Канбан, 5S, 4M и т.д.

Еще в 1950-х годах инженеры Toyota пришли к выводу, что ключом к качеству и производительности является время выполнения заказа, а не стоимость единицы продукции. Если вы сосредоточитесь на себестоимости единицы продукции, вы в конечном итоге произведете объемы, которые не сможете продать, которые вам придется перемещать, хранить, перепроверять и в результате выбрасывать. Если вы сосредотачиваетесь на времени выполнения заказа, вы увеличиваете ротацию использования вашего капитала, и не допускаете ошибок (вы не можете просто выбросить неисправную деталь и взять следующую, если у вас всего пять деталей в коробке), вы сможеет избежать чрезвычайных затрат и станете намного более продуктивными. При этом уловка для визуализации времени выполнения заказа - это Канбан.

Любое изделие изготавливается на заказ. Коробка с хлопьями на полке супермаркета изготавливается партиями, но на самом деле покупатель забирает из магазина корзину с продуктами, которая представляет собой сделанную на заказ сборку покупок, завернутых в пакет. Представьте, что вы хотите приготовить себе обед. Вы можете полностью собрать его на заказ, зайдя в магазин, выбрав ингредиенты для салата, вернувшись домой, приготовив его и съев – здесь четко указан срок выполнения: от того, как вы покидаете свой дом, чтобы пойти в супермаркет до того, как вы едите салат.

Или вы можете открыть холодильник, найти готовое блюдо, засунуть его в микроволновую печь и съесть. Время выполнения намного короче, но вам нужно, чтобы блюдо уже было куплено.

Или вы можете открыть шкаф, открыть одну из многих упаковок макарон, которые вы там хранили, и подумать, что вы должны перестать покупать всю эту пасту, если вы не собираетесь ее есть, а затем приготовить ее.

Да, вы можете сделать все полностью на заказ, в том числе придумывать рецепт салата, как вы его чувствуете, но на самом деле рано или поздно вы столкнетесь с двумя препятствиями:

● Барьер запаса: некоторые товары нужно держать на складе – нет смысла покупать оливковое масло ложками.
● Пакетный барьер: некоторые товары покупаются партиями, потому что мы не ходим в супермаркет каждый день, и именно там они хранятся.

Уловка Канбана заключается в том, чтобы прикреплять карту пополнения запасов в каждой точке, где вы сталкиваетесь с барьером запасов, а не группировать их. Когда вы достаете готовое блюдо из морозильника, вы понимаете, что его нужно будет докупить. Когда вы берете пиво из холодильника, вы знаете, что его нужно снова поставить для охлаждения.

Технически это называется точкой привязки заказа клиента (CODP). Ее можно использовать для различения производственных подходов, таких как: разработка на заказ (ETO), изготовление на заказ (MTO), сборка на заказ (ATO) и изготовление на склад (MTS). Как показано ниже, CODP отделяет часть цепочки поставок, которая непосредственно реагирует на потребительский спрос от части, которая основана на прогнозах и предположениях.

Каким бы ни был вид деятельности, вы можете посмотреть его время выполнения, отследить временную шкалу до точки складирования – когда вам нужны ингредиенты с полки – а затем, вместо того, чтобы запускать серийное производство с инструкциями (я всегда покупаю четыре пакета макарон, когда хожу в супермаркет), используйте Канбан-доску для пополнения запасов (используйте одну, купите одну). Этот Канбан сразу же что-то визуализирует:

  1. Ваша реальная модель потребления: Ага! В конце концов, вы не едите так много макаронных изделий, поэтому у вас постоянно накапливаются все эти пачки. В тоже время вам часто не хватает оливок.
  2. Все неудачи в вашей системе снабжения: пропавший товар на полке супермаркета, очередь у кассы, блюдо с прошедшим сроком годности в вашем холодильнике и т. д.
  3. И сосредоточьтесь на качестве: вы понимаете, что действительно не любите лазанью, но продолжаете покупать ее и не есть, потому что у вас также есть куриный тикка в наличии. Прекратите покупать лазанью, а не выбрасывайте ее.

Все эти странности теперь проявляются очень наглядно - вы решаете все проблемы в потоке создания ценности обеда. По мере того, как вы решаете их одну за другой, рабочий процесс постепенно становится плавнее, а общая стоимость обеда снижается по мере увеличения удовольствия.

«Продай один, сделай один» кажется достаточно простой формулой, но это настоящая революция в проектировании рабочей среды. Это меняет мышление сотрудников о том, как планировать свою работу и о самой работе в целом, потому что это меняет конкретные проблемы, с которыми они сталкиваются и которые должны решать. «Продай один, сделай один», визуализируемый Канбаном, является отправной точкой для lean-мышления. Вы можете иметь самые лучшие намерения в отношении коучинга сотрудников и просить их взять на себя ответственность, и руководить развитием себя и других, но, не «продавая один, делая один», вы просто решаете неправильные проблемы.

Да, lean – это все о Кайдзен: самостоятельное изучение работы для улучшения и более глубокого понимания того, что мы делаем. Но Кайдзен начинается с Канбан. Без Канбан мы не знаем что улучшать, потому что мы не можем визуализировать время выполнения заказа и потерю времени. Время – единственный ресурс, которого у нас никогда больше не будет. Начните с Канбан.
Источник статьи:
https://planet-lean.com/start-with-kanban

ВОЗНИКЛИ ВОПРОСЫ?
Запишитесь на консультацию, и наш менеджер свяжется
с Вами в самое ближайшее время