В этой статье мы вернемся к основам, предлагая вашему вниманию то, как реализовать некоторые важнейшие лин-инструменты, а также объясним почему они так важны. Начнем с Канбан.

Интервьюер: Майкл Балле, лин-коуч и соучредитель Lean Institut France.

ЧТО ЭТО?
Сначала под Канбан понимали обычные карты, обычно это были печатные карточки в пластиковых футлярах. Каждая коробка с предметами, которые передвигаются по потоку в системе вытягивания должна иметь свою карточку Канбан. Канбан заключается в снятии из оборота предметов, которые были использованы или перевезены, и создании новго заказа этих предметов.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ?
Карточка, "Kanban" (сигнал), размещается в контейнере каждого работника на линии. Когда член команды вынимает первую часть из контейнера - скажем, часть фары - он кладет карточку с названием этой части в почтовый ящик. Карточки собираются регулярно в течение дня и направляются обратно поставщику как заказ новых частей. А работа поставщика заключается в поставке той детали, которую заказчик уже использовал.

Почему ТОЙОТА придумала ЭТОТ ИНСТРУМЕНТ?
В первые дни существования Toyota, Kanban стал замечательным решением очень сложной проблемы. Чтобы более точно удовлетворить спрос клиентов, инженеры Toyota хотели начинать изготовление автомобиля, скажем, модель A, только когда они уже продали модель A.

Кроме того, поскольку они были ограничены в средствах, они хотели создать несколько различных моделей (A, B и C) на одной производственной линии. Более того, они хотели производить автомобили в порядке покупательского спроса.

Производственная линия была запланирована примерно так:
Чтобы это произошло, каждая рабочая станция должна была иметь все детали, чтобы сделать каждую модель - седан A, жесткий верх B, фургон C. Поэтому им нужны были очень маленькие контейнеры каждой части. Компоненты должны были быть выведены на линию по принципу «использовал один, заказал один».

Простая, но все же трансформация с использованием карточек Канбан имеет огромное влияние на всю производственную систему, имеет положительные результаты в долгосрочной перспективе:
1. Грузовики Toyota отправлялись к поставщику несколько раз в день, чтобы забрать несколько коробок каждого компонента;
2. Все части во всех контейнерах должны быть качественными, если у вас есть только пять частей в контейнере, и одна из них плохая, это останавливает линию (вы не можете просто выбросить плохую часть и перейти к следующей)
3. Тойота должна была предоставить достаточно четкие общие прогнозы по объемам производства, чтобы поставщик мог подстроить свою способность поставлять необходимый объем запчасти, а Тойота должна была научиться регулярно заказывать продукцию без сильных пиков или прогавин в объемах.
4. Поставщики были заинтересованы в том, чтобы привнести гибкость в свое производство, делая больше переналадок (практикуя SMED)
5. Любая задержка в создании автомобилей может привести к хаосу в цепочке поставок, поэтому руководители команд всегда следят за тем, чтобы не возникали трудности у членов команды, чтобы помочь им придерживаться своего цикла, выполняя часть их работы. Таким образом они могут обнаружить новые возможности для улучшения потока на линии.

Есть три ключевых фазы в использовании Kanban:
• Производственная линия больше не работает в массовом производстве, а работает по принципу заказ каждой использованной единицы, причем идентификация каждого автомобиля указана в его карточке Канбан: спецификации и т. д.
• Эти части выбираются из ящиков на отдельной линии, когда оператор принимает первую часть из ящика, он кладет канбан карточку в почтовый ящик.
• Затем этот ящик передается поставщику, который производит одну коробку с теми же частями.

ПОЧЕМУ ЭТО РАБОТАЕТ?
Потому что последовательность решений, которые вы принимаете, положительно влияет на конечный результат.

Иными словами, человеческая природа состоит в том, что когда человек сам решает с чего начать, он интуитивно выбирает легкие задания для выполнения, а затем переходит к более сложным. В результате такого подхода прогресс не происходит. Однако если выполнять работу по методологии Канбан, мы начинаем только с самого необходимого и таким образом оптимизируем процессы.

Работа с Канбан полностью изменила мое отношение к работе. Теперь я очень четко вижу следующее: 1) Я должен выполнить свою работу в определенном темпе (а не делать так как я могу хочу), 2) каждую запчасть я должен сделать очень качественной без дефектов, 3) я не могу выбирать с чего начинать работу, и какую работу оставлять напоследок (мне нужно делать именно то, что необходимо именно в эту минуту), 4) и мне нужна определенная схема, которой я должен следовать в случае возникновения проблемы.

НУ И ЧТО, скажете вы?
Следуя Канбан вы открываете перед собой реальный потенциал Кайдзен:
• Решение проблем - как мне решить конкретные проблемы, чтобы выполнить Канбан в нужное время?
• Уменьшение времени переналадки - как я могу реорганизовать свою работу таким образом, чтобы как можно быстрее выполнения ее когда прибудет Канбан заказ?
• Улучшение ценностей - это то, чему я учусь, выполняя пункт 1 и 2, это открывает широкие возможности для выполнения работы наилучшим образом, с наилучшим качеством для клиента и наименьшей стоимостью производства, путем устранения потерь.

Суть Кайдзен заключается в том, чтобы приблизить ценность к конечномк потребителю. Без Канбан вы можете практиковать то, что, по вашему мнению, Кайдзен, но у вас не будет, так сказать, компаса, который направит вас в нужное направление для того, чтобы понять приведет ли это к улучшениям или эта идея ничего особо не изменит.

Прежде чем назвать Производственную систему Toyota именно так, инженеры Toyota назвала ее системой усовершенствования «Канбан Система». Если вы не используете Канбан, вы, вероятно, делаете что-то хорошее и улучшаете то здесь, то там, но вы не можете назвать это Lean. Канбан - это первый шаг на пути к истинному постоянному совершенствованию.

Источник статьи: https://planet-lean.com/kanban-lean-thinking-toyota-balle/