ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ КАРТИРОВАНИИ ПОТОКА ЦЕННОСТИ
Картирование потока ценности является основным инструментом любой лин-трансформации. Автор рассказывает о самых распространенных ошибках, которые обычно делают компании, чтобы вы могли их избежать в своей практике.

Интервьюер: Северино Абад, Lean тренер, Instituto Lean Management - Барселона.
Когда мы сталкиваемся с таким вызовом, как трансформация наших процессов, с целью донесения ценности клиенту, нам нужно иметь в распоряжении инструменты, которые помогут принять правильные решения. Детальный анализ того, как происходит процесс и выявление перебоев в потоке особенно важно для достижения наших целей по улучшению. Вот почему картирование потока ценности является основным инструментом для всех лин-практиков.
Нам повезло, что у нас есть много ресурсов, из которых можно черпать информацию когда мы пытаемся понять, как получить выгоду от внедрения Lean, начиная с книги «Научиться видеть», написанной Майком Роттером и Джоном Шуком (двух моих любимых Leanавторив).

Сейчас я поделюсь некоторыми уроками, которые я усвоил на своем опыте по внедрению Value Stream Mapping / VSM (картирование потока ценности) в течение многих лет и многих совершенно разных средах.
Во-первых, мы должны понять, что нам дает этот инструмент:

• VSM позволяет нам одновременно визуально изобразить поток материалов и информации через поток процесса, который приводит к донесению ценности клиенту. (На самом деле Toyota называет эти карты MIF / Material and Information Flow (Материальный и информационный поток). Цель представления этого потока - выявление потерь. Более того, VSM, создается из стандартных символов, позволяющий любому понять и прочитать карту, независимо от того , знают ли они процесс или нет.

• VSM создала общий язык, используемая для поиска синергии между мерами, необхиднмы для создания ценности. Подумайте над этим: когда мы говорим о потоке процессов, мы говорим о процессах инженерные; когда мы говорим о материальном поток, мы входим в сферу цепей поставок; а когда мы говорим о информационный поток, мы на самом деле имеем в виду логистику. Все мы знаем о проблемах, возникающих из-за трудностей в общении, часто существуют между различными отделами компании (это связано как с тем, что отделы отчитываются перед разными людьми, которые, возможно, имеют противоречивые цели, так и с тем, что они обычно используют различные показатели для оценки их вклада в создание ценности). Инструмент, который сочетает различные функции, помогает нам выявить лучшее в каждом из них.

• VSM позволяет сосредоточить внимание на самом важном элементе лин-мышление - время выполнения, и помогает нам определить, какие аспекты, методы или подходы к управлению влияют на него, и положительный это вклад в глазах потребителя. В этом смысле VSM также позволяет нам оценить процесс с объективной и количественной точки зрения.

• VSM позволяет нам создать план трансформации процесса, помогая нам оценить в первую очередь нашу работу и влияние, которое будет иметь каждый шаг по улучшению - таким образом обеспечивая успех трансформации.
Наиболее распространенным ПРОБЛЕМЫ В картирование ПОТОКА ЦЕННОСТИ

Итак, какие трудности чаще всего возникают, когда пытаются создать карту потока ценности? (Чтобы узнать, как на самом деле нарисовать такую карту, я еще раз призываю вас прочитать «Научиться видеть".) Для меня одна из самых трудных вещей - это разграничить понятия «как все происходит», «как мы говорим, что все происходит», и «как все должно происходить ". Это огромная проблема: чем дальше мы отходим от реальности и от того, что происходит на Гемба, тем глубже мы погружаемся в темный мир неопределенности и, что еще хуже, ищем виновных, а не первопричины проблем. Мы не привыкли правильно «видеть» то, что происходит вокруг нас, и слишком часто мы делаем выводы, на основе догадок, интерпретаций и догадок, вытекающие из предыдущего опыта. Все это уводит нас все дальше и дальше от Гемба. Но если мы не можем понять как все на самом деле происходит, как мы можем договориться о лучший способ улучшить нашу ситуацию?

Описанная выше ситуация еще больше ухудшается, когда нам приходится количественно оценивать такие показатели, как такт времени, время цикла операций, качество работы, OEE / Overall Equipment Effectiveness (общая эффективность оборудования), изменения, размеры партий или даже размер промежуточных запасов. Это чудо, что мы все еще можем управлять процессом, несмотря на все это! Когда реальная информация отсутствует, мы, как правило, используем средние показатели или даже ниже средних или показатели, которые кто-то «пытался» собрать, когда проводил анализ процесса.

Критическим уроком для меня было осознание важности одного человека, назовем ИИ например «Маноло», которая способна значительно влиять на различные потоки процессов, вплоть до того, что он может изменить план производства (так как он знает более эффективный способ завершения работы) или изменить стратегию вокруг поставок материалов (ведь он способен предвидеть будущие проблемы). Очень важно, чтобы этот человек был включен в процесс построения потока ценности, по крайней мере на стадии анализа текущего состояния. В противном случае мы не сможем понять реальный механизм процесса, а инструменты не подскажут нам, где у нас пробел. Вы наверняка сейчас думаете как найти Маноло в своей организации. Это легко: когда он в отпуске или на больничном, процесс работает совсем по-другому или вообще не работает.

Еще одна проблема, которая часто встречается при картировании потока ценности - это, то, что люди теряются в деталях. Очень хочется быстро перейти от 0 до 100 за несколько секунд. Сначала люди не хотят картировать ничего, а потом хотят картировать абсолютно все. Однако, это очень опасно для команды, так как может привести к, так сказать, «паралича» в анализе. Мы должны обязательно четко понять, что нам нужно "изменить", чтобы принести ценность клиенту, поэтому мы должны избегать "а что если ...".

Еще одна потенциально опасная ситуация - это разграничение процесса картирования потока ценности и выявления потерь от решения проблем. Здесь риск заключается в том, что участникам команды, которые участвовали в картировании и самостоятельно нашли потери, не позволяют искать возможности для совершенствования процессов. Связывая эти два процесса вместе, мы всегда знаем потенциал проекта перед тем, как начать использовать данные карты для определения приоритетности.

Иногда я также вижу, что VSM используется более «украшение» и как инструмент для обмена информацией, но не для функциональных целей. Слишком часто встречаются компании, которые считают, что картирование потока должно создаваться только один раз и после этого опираться постоянно на полученные данные для информирования и развития людей. Однако хорошая карта потока ценности являются, так сказать, «живой» -она должна отражать все изменения в наших процессах в будущем. Такое неправильное отношение к как часто нужно картировать поток ценности неизбежно приводит к тому, что информация становится устаревшей (это можно понять опосредованно, через ухудшение процессов, которые не контролируются). Кроме того, когда мы просто используем этот инструмент, чтобы "объяснить, как мы работаем", мы этим никак замотивируем работников прилагать гигантские усилия для сбора информации на Гемба.

Итак ограничения VSM только определенными функциями в бизнесе обязательно приведет к ограниченному видение "реальности" наших процессов, что, в свою очередь, повлияет на результаты. Такой подход превращает карту потока ценностей в еще одну причину конфликта между людьми, которые не видят достигнутых результатов и выводов (тогда как на самом деле этот документ может наоборот упростить видение нашей нынешней и будущей ситуации и помогает достичь консенсуса в отношении мер, которые необходимо принять, чтобы перейти вит настоящего к желаемому будущему состояния).

И наконец последней типичной ошибкой является то, что организациям, которые работают в непроизводственных секторах, свойственно не всегда верно адаптировать VSM к своей среде, где потоки, как правило, менее линейные и однородные, чем в производственных условиях. Итак, как мы отражаем, например, процессы в офисе, или при разработке проектов? Как мы можем отразить на нашей карте тот факт, что основные перебои в потоке происходят, когда процесс перемещается из одного отдела в другой? Обычно это не является проблемой в производстве, где деятельность, как правило, либо "департаментализована", или влияет на потоки, отраженные в VSM. Если говорить о описание этих процессов в непроизводственных средах с помощью методик, используемых в производстве, могу привести прекрасный пример творческого мышления, я встречал за свою карьеру. Замечательным способом отображения процессов и их взаимодействия в сложных средах является использование плавающих диаграмм (также известных как японские макигами), которые показывают либо функции или отдела касается та или иная деятельность, и разделяют их на полосы. Этот инструмент особенно полезен в средах, где мы пытаемся составить информационные потоки.

Итак, картирование потока ценности - это основной Lean инструмент, но его использование не всегда приводит к ожидаемому результату. Я надеюсь, что эта статья поможет вам избежать некоторых наиболее распространенных подводных камней, с которыми сталкиваются компании, когда они пытаются использовать этот инструмент.


25 ЛИПНЯ / 2019