На протяжении последних нескольких лет DBS банк прошел большой путь Lean трансформации. В этой статье СОО рассказывает о том, как компания стала «лучшим цифровым банком в мире».

Интервьюер: Полл Коббан, главный операционный директор, DBS банка.

Совсем недавно в DBS банке мы пытались найти способ упростить процесс оплаты за питание в детской школе Сингапура. Одной из идей, которую мы хотели воплотить в жизнь была возможность оплачивать питание без необходимости носить собой наличные. Но после того, как мы пообщались с родителями, мы узнали, что они взволнованы тем, что их дети могут вырасти, не понимая ценности денег. Как только мы это осознали, мы откорректировали наш проект.

Трудно представить какого количества потерь нам удалось избежать, просто пообщавшись с нашими клиентами. Правда состоит в то том, что несмотря на то, сколько потерь вам удалось избежать, самая большая потеря – это предлагать клиентам услуги, которые им нужны.

Ликвидация потерь еще до запуска производства возможна только в бизнесе, который стремится понять потребности клиента с помощью наблюдений, анализа данных и экспериментов. Именно такой подход, ориентированный на клиента, был основой стратегии DBS банка на протяжении последних нескольких лет.

Все началось в 2009 году, когда меня попросили провести работу по оптимизации и усовершенствованию процессов в одной сфере бизнеса. В то время мир все еще отходил от глобального финансового кризиса, и руководство DBS решило сконцентрировать свое внимание на «азиатской части» бизнеса, чтобы дистанцироваться от того, что происходило на Западе. В тот момент Азия была единственной частью мира, где банковский сектор не лёг. Одним из принципов этой стратегии был «азиатский сервис», хотя на тот момент уровень удовлетворенности наших клиентов в обслуживании был не лучшим.

Действительно «азиатский сектор» нашей компании был далёк, но наше сердце было в нужном месте. Для этого нам в первую очередь нужно было определить, как выглядит азиатский сервис. Нам выделили шесть месяцев, которые мы провели, работая с клиентами, персоналом и экспертами. В результате мы получили 96 характеристик настоящего азиатского обслуживания. В октябре 2010 года 50 лучших сотрудников DBS банка встретились и за два дня создали 3 концепции на основе этих 96 характеристик: проявление уважения к клиенту, лёгкость в сотрудничестве с нами и надежность. Мы назвали эту концепцию аббревиатурой RED. В переводе означает RED «красный»: Respectful – уважительный, Easy to deal with – простой в обращении и Dependable – надежный. Красный цвет не только благоприятный цвет для азиатской культуры, он также оказался одним из наших корпоративных цветов. Это понятие быстро стало частью словарного запаса компании. На моё удивление (мой опыт сделал меня немного циничным), наши люди полюбили эту концепцию и полностью приняли ее.

Мы хотели чего-то больше, чем слоган на футболке, и поэтому применили эффективный подход. Он охватывал, как фактическую работу по усовершенствованию процессов, так и образование, которое помогло людям понять, как мы видим наше обслуживание.

Со временем мы нарушили много правил, которые написаны в книгах. Возьмем к примеру проекты по усовершенствованию RED: для того, чтобы повысить осведомленность и вызвать приверженность людей, мы сделали столько, сколько смогли, хорошо понимая, что не имели возможности поддерживать каждую из инициатив. Но мы достигли того, что люди хотели принимать участие в наших инициативах, ошибаясь и проводя эксперименты, они начали то, что есть одним из главных элементов нашей Lean-трансформации – изменение культуры.

Настоящая инновация? Это создание банка, которого еще не существует.

Это не означает, что у нас не было достижений в сфере усовершенствования процессов. Мы начали использовать часы ожидания клиента в качестве нашей метрики для того, чтобы проанализировать процессы и увидеть сколько часов мы можем высвободить из общего процесса. В результате мы высвободили 250 млн. человеко-часов за 2 года.

Имея более 250 поточных проектов по усовершенствованию, мы продолжили свою работу, чтобы сделать DBS банк ориентированным на клиента. Ключевым моментом было то, когда мы решили сократить время, которое необходимо для замены потерянной кредитки с 5 дней до 1 дня. Мы знали, что без кредитной карты людям неудобно, поэтому мы хотели побыстрее вернуть их в комфортные условия. Однако в этот раз мы связались с клиентом, а не просто реализовали решение, которое, по нашему мнению, сработало бы. Мы позвонили женщине, которая потеряла кредитную карточку и спросили ее, хочет ли она вернуть кредитную карту за 1 день. Она ответила: «Это было бы чудесно! Но что же с моей дебетовой карточкой? Я потеряла свою сумку в торговом центре, и всё, что было в ней». И тут мы поняли, что не брали во внимание фактическую потребность клиента. И это был наш «Аха-момент»! После этого звонка мы переосмыслили весь процесс, внесли изменения в "customer Journey" (путь клиента) и поняли, насколько важно углубляться в проблемы, с которыми сталкиваются наши клиенты.

Понимание того, что на самом деле хотят клиенты – это чрезвычайно важный момент, который определил наше будущее направление. Утром никто не просыпается и не думает – «сегодня чудесный день, чтобы заняться банковскими делами». Я действительно верю, что будущее этой отрасли – это, так сказать, «невидимая банковская деятельность». Если мне не нужна кредитная карточка, чтобы пользоваться UBER, почему она нужна мне, например, при оплате чека в ресторане?

Это концепция «невидимого банковского бизнеса» формирует весь наш подход к диджитализации, что безусловно принесло чудесные результаты. В 2016 году мы были названы Euromoney лучшим цифровым банком в мире. Это как Оскар для банков. У нас есть масштабный план по диджитализации, но мы делаем это все только исходя из потребностей клиента. Например, недавно мы создали цифровой банк в Индии, который работает только на мобильных приложениях, для того, чтобы люди могли получать пользу от его услуг даже в отдаленных районах страны, где инфраструктура плохая, и поездки могут забирать много времени. Люди больше не должны ездить в отделения. Создание этого перспективного онлайн-банка стало возможным потому, что мы посмотрели на «путь клиента» с точки зрения трансформации. В конце концов, на мой взгляд, настоящая инновация – это понимание проблем клиента и решение их таким образом, каким они еще никогда раньше не решались.

Вдохновляя людей, вы меняете культуру.

Нам повезло, что генеральный директор умеет вдохновлять. Он с нами все восемь лет и всегда имеет единственную и четкую стратегию. Он также поддерживает наши инициативы, что касается Lean трансформации. Одним из способов, с помощью которого высшее руководство показало, насколько сильно оно верит в Lean мышление, было побуждение людей начать реализовывать столько RED проектов, сколько они хотели. Хотя руководство понимало, что многие из них потерпят неудачу. Разрешив им попробовать, они дали возможность людям поделиться своими идеями, испытать что-то новое и учиться на экспериментах, которые они проводили. В начале нашей трансформации, мы наняли журналиста, который писал по 2 статьи в неделю про изменения в компании. Мы до сих пор очень серьезно относимся к распространению информации, но уже дошли до того, что у нас не хватает людей, чтобы поделиться всеми историями по Lean трансформации. Мы также осознали, что обмен информацией с внешним миром про улучшения, которые происходят в DBS банке, помогают нам получить, как внутреннюю поддержку персонала, так и привлекать новые таланты.

Каждый Lean практик знает, что смена культуры организации – это, наверное, самая трудная часть трансформации. Например, наша проблема в том, что как в Азии, так и банковской сфере в целом HIPPO (мнение наиболее оплачиваемого сотрудника в компании) является очень важным. Уход от такого типа мышления был для нас приоритетом: человек должен избавиться от страха и постепенно учиться думать иначе. Сейчас мы пытаемся привить людям идею, что нам необходимы эксперименты, чтобы доказывать теории.

Мы черпаем много идей в больших технологических компаниях, таких как Google, Netflix, Linkedin, Facebook и др. Netflix часто описывают, как экспериментальную машину, которая показывает фильмы. Мы тоже хотели бы стать экспериментальной машиной, которая предоставляет банковские услуги. Мы хотим быть банком, который постоянно обучается путём экспериментов.

Еще один важный аспект в изменении культуры, которую мы переживаем, заключается в преобразовании рабочего пространства. Я даже не представлял насколько мощным инструментом это может быть в трансформации культуры компании. Но именно тогда, когда в пространстве людей что-то меняется и можно сформировать новые привычки. Создание рабочего пространства таким образом, чтобы оно помогало способствовать решению наших проблем, которые мы пытаемся решить. Для нас это оказалось очень эффективным подходом. Несмотря на то, что мы все находимся на одном этаже, план размещения всех отделов мешал коллективам взаимодействовать между собой. Поэтому мы решили все изменить: каждый человек сейчас занимает другое место, и даже я покинул свой кабинет, и сейчас сижу вместе со всеми другими сотрудниками. Это лучшее, что я когда-либо делал. Количество моих встреч и электронных писем снизилось на 80%. Я знаю, что я теперь в курсе того, что происходит, и люди обращаются ко мне с вопросами, которые раньше бы не решились задать. Это действительно изменило мою работу и работу всего моего отдела. Именно этого мы хотели достичь в DBS, а началось всё с правильного подхода к лидерству и потребностям клиентов.

https://planet-lean.com/dbs-bank-lean-transformation/