Lean-мышление стало для меня очень важным с самого начала как способ расширения возможностей сотрудников, чтобы я мог перестать чувствовать себя забитым в тупике системы. Это помогло мне увидеть и принять, что я не был экспертом и, что есть много вещей, о которых я не знал. Я хотел чтобы люди смогли найти ответы на свои вопросы.

Я познакомился с работой Тома Рута в Mail Order и сразу же очень заинтересовался этим. Меня особенно увлекла идея сократить время выполнения заказа с дней до часов. Итак, я сразу погрузился в дело и начал много читать о lean-производстве и Toyota. Мы с Томом много раз задавались вопросом, почему я так легко перестроился, и я думаю, что это связано с тем, что я классически подготовленный фаготист (моя первая карьера). Музыканты в оркестре – не только эксперты в своей области, но и вместе работают в гармонии.

Одна из наиболее распространенных проблем при lean-трансформации - добиться от руководства понимания и принятия. У меня не было этой проблемы. Моя проблема заключалась в том, что никто другой в Cornman Farms не хотел этого делать! Чтобы система, которую я внедрял, успешно работала, нам требовалось множество элементов и инструментов lean- от маршрутов Water Spider до Kanban - чтобы они работали одновременно. Однако практически полное отсутствие поддержки в первый год сделало это невозможным. И тот факт, что у меня не было другого чирлидера в команде (за исключением Тома Рута, который пришел из Mail Order, чтобы поддержать меня), не помогло.

Когда я понял, что не получаю должной поддержки на работе, я начал использовать Leanдома и превратил свой дом в «lean-лабораторию». Я начал проводить эксперименты повсюду: такие глупые вещи, как перемещение шкафов ближе к прачечной для лучшего потока, внедрение системы Kanban в наших шкафах или вешание картинок на стену с изображением того, как комнаты должны выглядеть после того, как их уберут. Я черпал вдохновение из детских дошкольных учреждений, где все сводится к простому визуальному управлению. Признаюсь, мои эксперименты немного усложнили мой брак, но они дали мне доказательство концепции, которую я изо всех сил пытался внедрить в компании. Я начал водить сотрудников Cornman Farms к себе домой, чтобы показать им, как работает бережливое производство!

Вооружившись всеми знаниями, которые я получил дома, я вернулся в офис. Одна из самых эффективных вещей, которые мы сделали в те первые дни - это создание видео, где показано как выполнять определенные задачи. До этого мы использовали очень длинные стандартные операционные процессы (СОП), которые было неинтересно писать и еще менее интересно читать. Видео изменили наше взаимодействие и заинтересовали людей. Они были нашим способом установить стандарты, к которым сотрудники Cornman Farms могли получить доступ в любое время с помощью своих мобильных устройств, чтобы сразу посмотреть, как выглядит хорошая работа.

Сегодня мы не используем видео так часто, потому что их сложно редактировать, и поэтому они не подходят для постоянно меняющихся стандартов. Но нет никаких сомнений в том, что они представили для нас отличную основу: я сам использовал все эти видео долгое время, что, несомненно, сделало даже такие задачи, как очистка канализационного эжекторного насоса, менее неприятными. Иногда мы все еще смотрим некоторые видео, чтобы убедиться как далеко мы продвинулись. Наша история и эволюция наших процессов теперь являются доказательством нашей концепции.

Стандарты и визуальный менеджмент стали неотъемлемой частью нашей работы. Мой любимый пример - это, пожалуй, наша система, обеспечивающая правильную блокировку здания: мы помещаем магниты для животных на каждую дверь, окно и запираем здание на ферме. Утром мы собираем их, когда открываемся - фантастический пример предотвращения ошибок (poke-yoke). Однажды я привел своего четырехлетнего сына на работу, и он открыл здание. Вот насколько проста наша система!

Я считаю, что побудить людей перейти на lean-мышление - значит облегчить им жизнь. Вот почему исправление процессов, которые они считают скучными или чрезмерно сложными, и попытки их сделать безболезненными имеют большое значение. Наша санитарная инспекция является прекрасным примером этого: она предполагает выполнение одних и тех же задач, например как проверку температуры холодильников четыре раза в день. Раньше на каждую проверку у нас уходило 28 минут, а мы смогли сократить время до 11, предоставив команде инструментарий.
Еще одним признаком того, что я наконец-то получил поддержку, было то, что наш старший менеджер - теперь мой деловой партнер Табита Мейсон - наконец-то вовлеклась. Сначала она была моим скептиком номер один и противником Lean. Она думала, что это безумие и что это никогда не сработает, но сегодня она вовлечена еще больше, чем я. Что в конечном итоге покорило ее, так это то, что она смогла исправить процесс заказа кофе: это звучит достаточно просто, но нам потребовалось шесть месяцев, чтобы заставить эти СОП работать. Заказ еды и продуктов обычно осуществляется шеф-поваром, учитывая до 20 различных факторов - от типа гостя до сочетания возраста, от времени года, в которое проводится мероприятие, до еды, которую едят гости. Даже такой сложный процесс можно было задокументировать и успешно воспроизвести, и это было для нас открытием. Необязательно все учить: все, что вам нужно - это носить с собой стопку карточек, к которой вы можете обратиться в любое время, когда сомневаетесь.

“Заманить Табиту на борт” было здорово. Со временем она внесла бережливое мышление в области, в которые я не собирался, от логистики размещения людей до маркетинга, от продаж до бизнес-поездок. В наши дни мы используем 42 папки, чтобы отслеживать впечатления наших гостей с того момента, как они заказывают у нас мероприятия.

Около двух лет назад мы с Табитой поняли, что нам нужно “убрать руки с руля” и позволить команде “вести машину”. Мы снова попали бы в тупик, потому что любые большие изменения теперь зависели бы от нас. Отпустить - было одним из самых сложных дел, которые мы делали, потому что мы должны были позволить нашим людям пройти через все те же ошибки, через которые прошли мы. Я считаю, что это единственный способ научиться. Они не могли просто продолжить с того места, где мы остановились; им пришлось вернуться на несколько шагов назад и учиться самостоятельно, даже если это означало замедление нашей трансформации. Снова и снова мне приходилось сопротивляться желанию вмешаться; я понял, что даже советы не очень помогают.

Самым большим изменением, которое мы внедрили, и которое также оказало наибольшее влияние, было приведение нашего расписания в соответствие с фактической работой и графиком гостей. Мы не хотели этого делать, потому что это требовало составления карты всего дня (мы открыты от 18 до 20 часов в день) и множества задач, которые нам приходилось выполнять на протяжении всего дня. Я думал, что это даже невозможно, но Том настаивал, что документирование каждого маленького шага в непрерывном процессе - единственное, что может сработать. Он был прав. Это была ужасная работа, но она изменила жизнь: она показала нам, когда были ключевые точки соприкосновения (когда прибывает невеста, разрезание торта и т. д.), и когда мы должны были выполнить действия, необходимые для того, чтобы эти точки соприкосновения проходили без каких-либо заминок. Затем мы изложили все возможные варианты и сразу же выяснили, сколько времени нам нужно для каждой задачи в разных сценариях. Мы никогда так не смотрели на наш процесс. Впервые мы поняли, сколько людей нам действительно нужно для каждой активности. Это изменило отношение сотрудников к поддержке. Именно тогда они действительно поняли, что мы были рядом, чтобы помочь им с их проблемами.

Важно отметить, что планирование работ по кривой Белла позволило нам правильно распределять ресурсы и ежемесячно экономить 5000 долларов на рабочей силе. Именно тогда мы начали видеть нашу финансовую выгоду. Внедрив Leanв самом начале, нам не с чем было сравнивать наши результаты. Мы также внедрили двухуровневую систему Kanban, которая резко сократила количество вещей, которые мы используем - от лампочек до ингредиентов. Если вещь использовалася только один раз в год, у нас ее больше не было на складе. Мы даже адаптировали наше меню, чтобы убрать продукты, которые мы почти никогда не использовали, но все же они занимали место на полках. Эти меры привели к тому, что наши запасы продовольствия упали с 86 000 долларов США до 32 000 долларов США. Когда мы впервые открылись, инвентаризация заняла у нас от восьми до девяти часов; сегодня мы можем сделать это за 45 минут.

На ранних этапах нашей трансформации было очень неприятно видеть, как некоторые из наших сотрудников думали, что с помощью наших lean-усилий мы пытаемся документально зафиксировать, что их работа не нужна. Мы наняли отличных “пожарных”, и теперь они пытались предотвратить “возникновение пожаров”, но боялись, что вскоре они станут ненужными. Многие из них не смогли совершить изменить свое мышление и через несколько месяцев уехали. Это было сложно, потому что все, что мы хотели - это их участия.

Сегодня все могло быть иначе, и наши сотрудники активно участвуют в преобразовании компании Cornman Farms в lean-компанию. Существует общее понимание, что каждый несет ответственность не только за выполнение работы, но и за ее улучшение. Благодаря большой приверженности наших сотрудников и их поддержке нашей системы lean-мышления сегодня мы можем планировать около 200 мероприятий в год - что было бы немыслимо, когда мы только открылись шесть лет назад. В настоящее время мы наблюдаем рост продаж на 25-30% за год при том же количестве сотрудников, работающих полный рабочий день (16 человек и от 30 до 40 сезонных сотрудников, которых мы нанимаем).

Какой самый большой урок, который я усвоил за шесть лет? Намного веселее проводить работу с людьми и учиться вместе с ними, чем быть экспертом. Фактически, я полностью согласился с тем, что я не являюсь экспертом во многих вещах в моем бизнесе. Мне нравится тот факт, что есть люди, которые работают с нами всего несколько месяцев и уже знают о некоторых процессах компании больше, чем я. По правде говоря, не ожидать ответов на все вопросы - это освобождает. Приятно быть интеллектуалом, решающим проблемы, а не “пожарным, который тушит пожары".

https://planet-lean.com/do-try-this-at-home