LEAN-КУЛЬТУРА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Хотите внедрить культуру решения проблем? Попробуйте управлять изнутри.

Автор: Дэвид Вербле

Я провел 15 лет, работая в Toyota в Северной Америке и в Японии и понял, из первоисточников, что самый сильный аспект прочности ядра компании: мысль, что я и все остальные сотрудники, персонально отвечают за решение проблем, в соответствии с масштабом труда, и что это является частью работы. Теперь я понимаю, что такие ожидания базировались на культуре компании с «персональной ответственностью за решение проблем».

Одним из примеров такой культуру является фабрика Toyota в Джорджтауне, Кентукки.

На сайте фабрики написано, что работники в среднем подают 90000 предложений по улучшению в год.

Это впечатляющая цифра для предприятия, на котором работают 7000 сотрудников, 6500 могут подавать заявки в программу (руководители линейного персонала и все, кто выше рангом не могут подавать заявки).

Удивительной вещью является то, что 95% этих заявок не просто идеяи для улучшения, они являются изменениями и контрмерами, которые были применены и подтверждены, как эффективные, перед тем, как они были поданы. И большинство из этих 90 000 улучшений касались небольших проблем, которые ставали на пути развития или создавали потери в ежедневной работе сотрудников или в их рабочей зоне.

Как компания смогла создать такой результат? Эти цифры показывают общий набор предположений и ценностей, которые ищут пути для улучшения существующих практик. Как можно создать культуру решения проблем в организации?

Будем честными, вы не можете контролировать или делегировать общее обязательство думать, которое сейчас присутствует на фабрике Toyota в Кентукки (и на других по всему миру). Это выходит за пределы должностных обязательств. Это должно быть создано через усилия каждого индивида. Это не может быть достигнуто, как говорят в Lean- через «выталкивание», но может - через «вытягивания». Рабочая экосистема должна быть одной из таких, где работник чувствует «вытягивание», чтобы присоединиться к созданию общего блага, и где он решит ответить на проблему, вместо того, чтобы просто работать "вокруг" нее.

Я могу дать один совет для достижения этого, основываясь на полученном мной опыте работы в Toyota. Я работал и имел дело с сотней японских менеджеров, руководителей, координаторов и лидеров за то время пока я был в Toyota, и одна вещь запомнилась мне больше всего - это регулярность их запросов и вопросов ко мне:

«Дэвид, пожалуйста, подумай о ....»

«Какой на самом деле есть проблема, которую ты пытаешься решить?»

«Что в действительности произошло?»

«Откуда ты это знаешь?»

«Почему это произошло?»

«Почему ты думаешь, что это?»

Эти вопросы были одновременно и неудобными, и глубокими. Они заставляли остановиться и задуматься. Они заставили меня анализировать, о чем я думал и почему я думал именно об этом. Я должен был отойти на шаг назад от своих наблюдений, идей и мыслей, чтобы посмотреть, на чем они основаны. И месседж, который несли эти вопросы был сильным и персональным моя работа сделать необходимый вклад, согласно моей роли в компании. И это было моим долгом, думать о том, как я это сделаю, совместно с тем, что делать с проблемами, которые возникали в процессе решения этого вопроса. Я знал, что проблемы, которые возникали, когда я пытался делать свою работу, были моими, в плане решения, или это было моим долгом, взять инициативу, или найти помощь, когда проблема была за пределами моих обязанностей.

Сопоставьте ощущение роли и ответственности с отношением в стиле «работаю вокруг», «не моя работа», «ничего, что я могу сделать?», Что кажется присутствует в большинстве компаний. Вам не кажется несколько странным эти отношения, по сравнению с тем, что все работники могут и должны быть людьми, которые решают проблемы?

Узнаете вы некоторые из следующих основных допущений в культуре вашей компании, или в компании с которой вы имеете дело? Вера в то, что менеджмент принимает решения. Что менеджеры должны знать ответы. Что менеджеры, инженеры и другие специалисты являются теми, кто решает проблемы; большинство работников не знают достаточно, или недостаточно ответственны, чтобы решать проблемы. Что руководитель должен находить истину в проблеме и делегировать задачи, а не ответственность за решение. И напоследок, самое нелепое из всех: «Поражение / неудача - это не вариант».

Вопрос, полученный в результате такой культуры, очень контрастируют с тем, что я чувствовал. Они все подобны: "Кто это сломал О чем вы, бляха, думали? Не давайте мне проблему без решения. Если это твой план, то ему лучше бы сработать. Не давайте мне детали, просто скажите мне, когда это будет решено" .

Итак, если ты менеджер в компании и вдохновился созданием культуры решения проблем, то что ты можешь сделать? Есть два мнения, которые нужно обдумать:

Первое - создание такого типа минимально необходимых культурных изменений, может стать работой не для частных решений: такой подход, по факту, является частью мышления, ставит нас туда, где мы есть. Цитируя Джона Взгляд: «Проще заменить образ мышления на новый способ мышления, чем изменить старый образ мышления на новый».

Второе - здесь есть несколько новых способов действия, которые могут пройти долгий путь в направлении создания культуры решения проблем в компании. В первую очередь, взаимодействие с подчиненными, которым ты хочешь помочь создать образ мышления, направленный на решение проблем, ты должен сдерживать импульс и не показывать, что ты знаешь. Вы должны задавать вопросы, на которые, по вашему мнению, у вас нет ответов. Вы можете направить свою естественную заинтересованность в том, чтобы узнать то, что ваш подчиненный знает.

В дополнение, вы можете взять роль менеджера или лидера, чтобы создать безопасную зону, где неудачи разрешены и работники могут экспериментировать с улучшениями и контрмерами, чтобы учиться на результатах. Это ультимативное решение того, как мы решаем проблемы, и как мы учимся на проблемах.

Эти различные варианты того как должен себя вести лидер, в роли менеджера, указывают на то как создавать культурные изменения, можно высвать «Действия изнутри». Только подумайте о влиянии на бизнес и на операционные показатели, если мы переведем мышления и усилия, которые идут на «хождение вокруг» и направим их на нахождение и недопущения проблем, которые возникают у работников в процессе работы.

Источник статьи: https://www.lean.org/common/display/?o=1761

25 ЛИПНЯ / 2019