Мария Фернанда Авельянеда: Мы работаем с нашей внутренней системой непрерывного совершенствования (Nestlé Continuous Excellence) около десяти лет (во всем мире организация использует ее гораздо дольше). Что касается производственных операций, у нас есть два основных подхода, сосуществующих в NCE: Общее управление производительностью (Total Performance Management) и Lean-мышление. Из этих двух методов бережливое производство, безусловно, является «новичком», которое было внедрено в наши процессы около трех лет назад.

Наша цель в T&P — добиться культурной трансформации и развития способностей наших сотрудников, чтобы они стали более автономными в своих способностях решать проблемы. Мы, безусловно, начали видеть прогресс в этом направлении, хотя большинству наших заводов еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем они достигнут желаемого уровня автономии. Мы осознали, что для того, чтобы произошел этот процесс трансформации, нам необходимо постоянное присутствие руководства в зале, чтобы поддерживать наших сотрудников. И мы старались: встречи и повседневные проблемы мешают и удерживают лидеров от Гемба, замедляя прогресс трансформации компании.

Фабио Франса: У каждой компании есть своя система совершенствования. Нашей всегда была Nestlé Continuous Excellence — NCE (TPM в производстве и lean — для всей цепочки создания ценности). Я помню, что когда мы решили внедрить lean на наших заводах в Бразилии, мы начали с применения TPM на одном производстве и lean на другом. Когда мы попытались объединить их вместе, мы поняли, что совершили большую ошибку: люди на обоих заводах были довольны имеющимися у них системами и не хотели принимать другие. Именно тогда мы осознали, что нет необходимости разделять TPM и lean. Их принципы и инструменты очень похожи.

TPM делает упор на оборудование, а lean - на более широкую концепцию устранения излишков. Они идеально подходят. В конечном счете, единственное, что имеет значение - это продукт для наших потребителей, и в Nestlé мы стараемся мыслить категориями коммерческих возможностей, а не методологий, которые мы используем для реализации этих возможностей.

ФФ: Lean-мышление поддерживает нашу работу по преобразованию культуры в Nestlé Colombia Ecuador. Это дает нам более целостный взгляд на нашу работу и помогает нам определить возможности для улучшения бизнеса по всей цепочке создания ценности. Это делает нас всех более хорошими бизнесменами и предпринимательницами.

МФА: Хотя наши разговоры по-прежнему сосредоточены на TPM, безусловно, lean тоже начинает вносить свой вклад. Каким образом? Во время Lean Summit в 2019 году, организованного Институтом бережливого производства в Колумбии, мы услышали о четырех типах проблем, описанных Артом Смолли в его последней книге. Мы увидели в этом возможность прояснить обязанности сотрудников на разных уровнях организации в вопросе решения проблем, и решили провести эксперимент на шести наших фабриках.

Нам в «команде усовершенствований» не требовалось никаких убеждений, но мы хотели, чтобы работники всех заводов отправились с нами на этот “путь открытий”. Поэтому мы создали многофункциональную команду для работы над этим экспериментом.

Нашим первым шагом был анализ нашего подхода к управлению с использованием концепции Lean Transformation Framework. Мы увидели, что все элементы «дома» присутствовали, но решили бросить вызов себе, чтобы участвовать в более целенаправленном разговоре о нашей системе управления и о том, как она влияет на нашу трансформацию. Разговоры о различных типах проблем и о том, кто за них отвечает, привели к конструктивным обсуждениям и выявлению многочисленных возможностей для улучшения.

Lean позволил нам развить нашу работу с TPM с недавно обнаруженным акцентом на ценности для клиентов и достижении автономии наших непосредственных команд. Фактически, я бы сказал, что TPM и lean дополняют друг друга.

ФФ: Lean учит нас другому подходу к лидерству, который воплощен в концепции Гемба-прогулки и наблюдении, активном слушании и глубоком понимании работы. Недостаточно просто обеспечить достижение наших производственных целей; очень важно выяснить, при каких условиях достигаются эти цели, чтобы мы могли улучшить процесс и в конечном итоге добиться лучших результатов. Чтобы это произошло, нам нужно быть смиренными, “лидерами-слугами”.

МФА: Из всех реализованных нами идей бережливого производства эта - одна из самых эффективных. Наш анализ показал, что многие наши руководители работали над проблемами первого и второго типа (устранение неполадок и пробелы в стандарте), хотя это должно быть прерогативой сотрудников. Это удерживало руководителей от Гемба. Поэтому одним из результатов является понимание того, что мы должны предоставить нашим сотрудникам чтобы сделать их более автономными. Больше тренировок? Коучинг? Другие и, возможно, более сложные задачи?

Классификация проблем по «четырем типам» стала отличным дополнением к нашему арсеналу инструментов и методов, и сделала нашу систему управления более компактной. Четкое определение проблем означает обеспечение того, чтобы определенные сотрудники брали на себя ответственность за определенные задачи. (Мы даже разработали тренинг, основанный на четырех типах проблем и представили A3-мышление, чтобы дать сотрудникам дополнительный инструмент, который они могут использовать в своей работе по решению проблем).

Когда мы попросили операторов поделиться своими отзывами, то, что мы узнали, было поучительным и очень удовлетворительным. Они сказали нам, что руководители теперь призывают их поднимать проблемы и брать на себя ответственность за них. Они говорили о близости руководства к залу, косвенно призывая нас продолжать это в будущем. Тот факт, что руководители предприятий проводят время в цехах и серьезно относятся к этой части своей работы, многое говорит об их заинтересованности. Я не сомневаюсь, что это упражнение позволило тем из нас, кто занимал более корпоративное положение, больше обращаться к Гембе.

Сейчас мы находимся во второй фазе этого эксперимента, где мы смотрим что мы собираемся изменить в системе управления, исходя из того, что мы узнали в следствии эксперимента. В настоящее время мы прилагаем больше усилий, чтобы улучшить поток информации, например, для нижних уровней организации.

ФФ: Мы довольно хорошо умеем ставить проблемы “на стол”, но мы должны лучше понимать, на чьем столе эти проблемы должны оказаться! Вот здесь и помогают четыре типа проблем. Операторам нет смысла решать масштабные организационные вопросы, как и руководству не имеет смысла бороться с “пожарами” на производстве.

Такой подход к классификации проблем дает нам прекрасную возможность лучше управлять имеющейся у нас информацией и использовать ее, чтобы понять, как лучше всего справляться с трудными ситуациями. Излишне говорить, что наша роль как лидеров состоит в том, чтобы предоставить передовым работникам автономию и инструменты, необходимые для решения любой проблемы, с которой они сталкиваются.

МФА: Ничто не изменит того факта, что вы должны находиться в Гемба. Вот где действительно происходит трансформация. На наших заводах в Колумбии и Эквадоре у нас есть должность, известная как заводской координатор NCE. Координаторы производства NCE работают как расширение моего отдела на разных объектах, формулируя задачи по улучшению, которые необходимо провести на каждом из них. В прошлом году они сыграли важную роль в обеспечении непрерывности нашего совершенствования.

В рамках эксперимента с четырьмя конкретными типами задач некоторые члены «группы улучшения» провели эксперимент при поддержке заводских координаторов NCE, которые приложили усилия, чтобы удержать людей, несмотря на расстояние и невозможность собраться вместе. В сочетании с участием руководства и тем фактом, что руководители предприятий поддерживали друг друга удаленно, это позволило нам продолжить наши преобразования в разгар пандемии.

МФА: Я бы хотел больше никогда не слышать от наших руководителей, что у них нет времени на Гемба-прогулки, потому что они работают над решением проблемы, над которой не должны работать на месте. И, конечно же, мне бы хотелось видеть постоянный прогресс в применении TPM и Lean-мышления. Мы работаем над внедрением другого языка в нашу повседневную работу, что подразумевает создание ценности для клиентов центральным элементом того, что мы делаем. С TPM мы становимся более эффективными, а с lean мы делаем более четкой связь между нашей работой и клиентом. Мы с нетерпением ждем продолжения этого эксперимента и посмотрим, к чему он нас приведет!

ФФ: Этот эксперимент уже приносит плоды, и мы очень взволнованы. Если нам удастся обеспечить больший рост бизнеса, мы сможем реинвестировать часть этих доходов в проекты, которые помогут нам внести больший вклад в жизнь общества. Нам нужно обратить внимание на прошлую прибыль и эффективность, а также четко определять и сообщать о роли, которую Nestlé хочет играть в более широком сообществе, например, в отношении устойчивости.

Для нас важнее всего то, что отношения с институтом — это не отношения консультант-клиент. Я рассматриваю их не как консультантов, а как союзников, поддерживающих нас в нашем развитии и обучении. Совместная работа помогает нам устранить некоторые слабые места нашей системы, а не заменить ее другой.

https://planet-lean.com/lean-leadership-nestle