Click to order
Total: 
Имя и Фимилия
Your Email
Телефон
Промокод
РАБОТАЕТ ЛИ LEAN В НЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЯХ?
Давайте начнем с хороших новостей. Из моего опыта, непроизводственные компании получают намного больше пользы от Lean, чем производственные. Я не могу предоставить вам любые научные доказательства, но я брал участие в сложных Лин-трансформациях в больницах и сервисных компаниях и всегда оказывалось, что потери в таких организациях были намного большими, чем в производстве. Производственные компании постоянно ищут способы стать более эффективными, а не производственные компании сосредотачиваются на других сферах, таких как новые продукты или услуги. Они не ставят сокращения потерь на первое место и потому имеют больше времени и возможностей для этого. На производстве легко увидеть работу и находить проблемы, тогда как офисная среда может быть значительно сложнее в плане определения потерь в процессе работы сотрудников.

Оба типа компаний имеют что-то общее: они – это нечто иное, как группа людей и множество процессов, которые пытаются дать ценность покупателю. Лин-принципы применимы на оба типа компаний. Чтобы произошла лин-трансформация каждая компания должна сосредоточится на избежание потерь в своих поточных процессах, чтобы обеспечить большую ценность для потребителя. Каждая компания хочет быть конкурентно способной на операционном уровне, а устранение потерь дает им возможность получить большую долю рынка благодаря ускорению скорости производства. Представьте себе банк, который оформляет вашу заявку на кредит на машину или дом за 1-2 дня и банк-конкурент, которому на это необходимо 3-4 недели; или страховая компания, которая может застраховать за 5 дней, а ее конкурент за 40-50 дней.

Все компании должны понимать, что Lean – это о людях. Вы трансформируете людей, которые являются единственным богатством, которое вы можете оценить с течением времени. Только от руководства зависит произойдёт ли это. Легко сказать, но как же сделать?

Опять же, подход для производственных и непроизводственных компаний схож.

Начните с простой стратегии, которая определяет долговременные и краткосрочные цели, которые, по вашему мнению, создают максимально эффективные операционные процессы. Такие аспекты, как обслуживание клиентов, качество, производительность, время выполнения, визуальный контроль и тому подобное. Все это должно быть вашим приоритетами, а не только определенный прирост от текущего состояния. Вам, наверное, необходимые цели роста, такие как "удваивать объемы каждые три-четыре года". Стремление к целям, которых вы достигнете, полностью изменит характер вашей организации и ее способность конкурировать. Если реакция на ваши цели является "вы шутите, это невозможно сделать", тогда вы на правильном пути.

Далее научите своих людей видеть и устранять потери. Короткие тренинги, посвященные основным принципам Lean помогут, но не затягивайте с теорией. Реальное обучение происходит путем участия в командах кайзен и достижении больших результатов в непродолжительный срок (одной недели должно хватить). Убедитесь, что в командах "кайзен" есть как full-time так и почасовые работники; а если у вас все работники на зарплатах, убедитесь, что есть хорошее сочетание подчиненных и менеджеров в команде. Особенно важно иметь топ-руководителей в течение 5-6 полных недель работы команды кайзен в год, чтобы они могли видеть и понимать количество существующих потерь. Вы получите много пользы, но важнее то, что вы многому научитесь. Ведь вы хотите стать компанией с культурой Кайзена.

Итак, с чего начать? Конечно, это зависит от типа непроизводственной компании, но начнем с вашего крупнейшего и важнейшего процесса. Для страховой компании это может быть андеррайтинг, для банка это может быть обработка заявки на кредиты, или какой-то офисный процесс, в котором находится большинство ваших сотрудников. Больница может захотеть сосредоточиться на процессе улучшения лечения пациентов, а дистрибьютор, возможно, захочет сосредоточиться на объеме инвентаризации и упрощении обслуживания.

Следующим шагом будет поэтапное выделение элементов процесса, включая даже очень незначительные, например, "перемещение к следующему этапу на третьем этаже". Используйте Value stream mapping (карта потока создания ценности), чтобы увидеть не только какие этапы необходимы, но и сколько времени нужно на каждый этап, и время ожидания.

Любой процесс можно разбить на три элемента:

· что-то, что дает ценность;

· что-то, что не дает ценность, но необходимое (например, соответствие некоторым государственным или федеральным нормам);

· потери.

В 35-етапном процессе нередко выявляется, что существует всего 5 или 6 этапов, которые на самом деле прибавляют ценность. Карта потока создания ценности (Value stream mapping) поможет вам увидеть это и сократить потери, и, конечно, значительно уменьшить время, необходимый для исполнения задания.

После того, как вы разработаете карту потока создания ценности, идите туда, где происходят процессы и наблюдайте за работой. Убедитесь, что команда Kaizen замеряла сколько времени теряется на всех стадиях, включая время, который необходим для перемещения и время, которое тратиться на ожидание. Это поможет вам «открыть глаза». Но для фактического устранения потерь вам придётся улучшить поток. И это по началу может быть проблематично. Скажем, мы обрабатываем заявку на получения кредита в банке, и работу исполняют семь разных людей на четырех разных этажах в пяти разных отделениях. Каждый отдел состоит из так называемых экспертах на любом этапе, за который они несут ответственность. Для оформления заявки на кредит нужно три недели, чтобы пройти все этапы. Каждый отдел имеет свое руководство, и оно будет очень настойчиво сражаться за сохранения процесса таким какой он есть сейчас. Что ж делать?

Конечно, в начале будет много сопротивления. Не знаю по какой именно причине, но я наблюдаю всегда больше сопротивления среди работников и руководства в непроизводственных компаниях, даже к малейшим изменениям, нежели у производственных компаниях. Потому вам, возможно, придётся запастись терпениям, но выгоды будут настолько значительны, что они должны победить это сопротивления. Наш пример обработки кредитов, где длительность времени уменьшается с трех недель до одного дня, невозможно игнорировать з точки зрения конкурентного преимущества, не говоря уже про снижения потерь. Потому наберитесь смелости и терпения, и вы не будете разочарованы!

Статья ( https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=962 ) написана Art Byrne, который является представителем Lean global network.