Сначала не было штаб-квартиры в Северной Америке, и все североамериканские предприятия напрямую управлялись из Японии. Даже после того, как мы создали Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA), так и не было понятно, каковы были роли и обязанности, особенно в отношении кадровой политики. Нейт очень поддержал мою работу над программой Integrated Single Function - забавное название инициативы, которая определяет где у заводов и штаба совпадают обязанности.

К другим фундаментальным инициативам, в реализации которых огромную роль сыграл Нейт, относятся Требования к руководителю завода, которые он разработал в Японии во время работы в Toyota Institute, и Практика ведения бизнеса Toyota (TBP) - глобальная программа, преемником которой был я сам. TBP нацелена на развитие возможностей решения проблем с помощью A3. Эта программа отличалась прорывным подходом к обучению, потому что она предполагала, что лидеры должны выбирать проблему для решения, расписать ее на A3 и затем представить группе. Мы, руководители, обычно подвергались критике со стороны комиссии, и большинству сотрудникам рекомендовали вернуться и переписать свои A3. Достаточно быстро прохождение TBP стало обязательным условием для карьерного роста, что многое говорит о Toyota и ее определении того, что значит хороший лидер.

РП: Что бы вы назвали главным вкладом Нейта Фуруты в Toyota за его 38-летнюю карьеру?

МР: Нейт был немного необычной фигурой в Toyota, поскольку он работал в юридической и кадровой областях. В итоге он стал руководителем-новатором, призванным решать сложные ситуации, в которых Toyota разрабатывала новые операции — например, NUMMI, где он отвечал за ведение трудовых переговоров с UAW.

По сути, его работа заключалась в том, чтобы взять то, чему он научился у Toyota в Японии, и создать новые системы управления в Европе и Северной Америке. Мы часто говорим о выдающихся личностях Toyota - от г-на Чо до Оно, - но большинство из них были сотрудниками производства. Нейт, конечно, помог наладить производство, но он также сыграл огромную роль в укреплении и повышении эффективности системы управления Toyota. Фактически, менеджмент был его специальностью! Взгляните на Требования к управлению предприятием, инструмент обучения для менеджмента, основанный на PDCA, а не на простом контрольном чек-листе.

Нейт также был неутомимым защитником развития сотрудников в организации, о чем свидетельствует тот факт, что он представил TBP и основал бывший Центр развития Toyota для поддержки развития лидерских качеств в Северной Америке.

Я бы сказал, что его работа также является мощным напоминанием о том, как Toyota решает огромные проблемы. Пример из Европы, которым Нейт поделился в главе 3 книги, о которой я впервые услышал во время его тренинга TBP, является фантастическим примером того, как можно взять очень большую проблему и разбить ее на управляемые блоки.

РП: Интересно, как Нейт работал в сфере управления персоналом. Какова, по вашему мнению, роль HR в lean-трансформации? Исходя из вашего опыта работы тренером, чувствуете ли вы, что организации полностью используют потенциал этого отдела?

МР: HR почти никогда не принимают достаточного участия в трансформации организаций, хотя они абсолютно необходимы для любой инициативы, которую бизнес может реализовать для развития сотрудников. Когда мы говорим о lean, мы, как правило, сосредотачиваемся на лидерстве и операционности. Действительно, мой опыт работы с отделами кадров во многих компаниях - и поначалу это было справедливо и для Toyota, - показывает, что их роль ограничивается установлением политики в отношении таких вещей, как набор персонала или начисление заработной платы, и что на них практически никогда не возлагается ответственность в организационном развитии и развитии человеческих качеств.

Как мы определили с наше видение в Toyota Motor North America, компания росла очень быстро и нанимала много сотрудников, что значительно затруднило работу HR. Это означало, что нам нужно было быстро развивать сотрудников, и Нейт приложил много усилий в HR-отдел нашей штаб-квартиры, чтобы укрепить их возможности, чтобы нужные руководители получили повышение для успешного управления организацией. Это отличный пример того, как можно использовать HR для продвижения трансформации.

РП: Что вы можете сказать о работе с ним напрямую как с человеком?

МР: Я помню Нейта как очень открытого и самоуверенного человека. Он мог быть крутым, но он был также очень хорошим тренером и ярым сторонником развития сотрудников. Когда он соглашался с вашим мышлением, он оказывал вам большую поддержку. И, конечно же, он мог очень эффективно аргументировать свою точку зрения, так как он из юридического отдела!

РП: Как вы думаете, кому больше всего будет полезно читать эту книгу?

МР: Высшее руководство любой организации может извлечь огромную пользу из чтения этой книги. Примеры, которыми делится Нейт, очень вдохновляют. В то же время я хочу поделиться небольшим советом: в этой книге говорится об уже известной компании и об очень сложных системах. Читателей это не должно расстраивать. Вместо этого я призываю их использовать эту книгу как пример того, чем могут стать их компании, если они действительно ставят развитие сотрудников и решение проблем во главу всего, что они делают.

https://planet-lean.com/nate-furuta-toyota-culture