● Они должны четко и легко отражать поведение процесса. Фактически, многие компании используют так называемую «10-футовую модель» для оценки эффективности своих визуальных инструментов: сотрудники должны будут иметь возможность читать и интерпретировать информацию на визуалах с расстояния 10 футов. Хотя этот подход кажется произвольным, на самом деле он способствует нашим методам lean-производства - например, обеспечивая быстрый и легкий доступ к информации для менеджеров, находящихся в гембе. Конечно, визуальный элемент должен четко отображать любые отклонения.
● Они должны принадлежать команде, отвечающей за процесс, а не руководителю. Это важно для того, чтобы воспользоваться всеми преимуществами визуальной системы и гарантировать ее устойчивость. Визуальные доски должны давать команде информацию, необходимую для выполнения своей работы, как ожидалось. Помня об этом, важно, чтобы у команды были показатели, ими согласованные ранее, в качестве объективных показателей своей работы. Чрезвычайно важно, чтобы директора, которые на гемба-прогулке, говорили на том же языке, что и операторы, работающие на передовой: нежели комплексные меры, с которыми обычно знакомы менеджеры среднего и высшего звена (например, ставки обслуживания или OEE для первых, и прибыли и убытки для вторых), они должны использовать простые индикаторы, понятные сотрудникам, как количество произведенных деталей или обработанных заказов. Не заставляйте команды стандартизировать свои визуальные доски; вместо этого позвольте им владеть ими и заставьте их работать на команду. Это особенно важно вначале, когда сотрудники все еще учатся работать с визуальными инструментами. (Когда команды становятся достаточно зрелыми в использовании визуального управления, обязательно сосредоточьтесь на поиске своего «корпоративного стиля» и его стандартизации в масштабах всей организации.)
● Как и другие инструменты lean-производства, они должны создаваться вручную и устанавливаться самими операторами в гемба. Таким образом, мы привлекаем сотрудников и возлагаем на них ответственность за обновление досок. Это не означает, что вам не следует использовать цифровые инструменты (например, ExCel); просто убедитесь, что это все еще делают операторы, а не кто-то из руководства. Когда оператор создает и обновляет графику с помощью простого маркера, он гораздо лучше понимает значение результатов, которых он достигает. Это также дает людям возможность подтвердить точность данных, которые они собирают, взглянув на ситуацию с первых рук: например, если оператор записывает очень низкий уровень брака за день работы, но красный контейнер полон неисправных частей, он сможет немедленно подвергнуть сомнению информацию, которую он указал на графике.
● Они должны быть расположены близко к процессу, в безопасном месте. Очень часто можно увидеть их висящими на стенах, расположенных вдали от технологического процесса или посреди прохода: в первую очередь, непрактично обсуждать процесс день за днем в месте, которое находится далеко от него; во втором случае люди обычно просто перестают пользоваться досками. Другой распространенной ошибкой является размещение досок в «неудобных» местах, например, рядом с прессом или оборудованием, излучающим тепло.
● Их нужно использовать как инструменты, а не как обои, чтобы производство выглядело красивее или изысканнее. Совет директоров должен поощрять обсуждение на всех уровнях, начиная с членов команды, чтобы по-настоящему оценить производительность процесса, который они запускают, и сравнить его с их ожиданиями. По этой причине убедитесь, что на досках не отображается бесконечное количество ключевых показателей эффективности, а только те, которые предоставляют нам необходимую информацию. Идеально пять или шесть KPI. Однажды я прочитал следующее объяснение, которое нахожу действительно хорошим: доски должны «переводить данные в информацию, информацию в значение, а значение в поведение». Вот как они показывают нам, что нам нужно делать в любой момент.