LEAN-ИНСТРУМЕНТЫ ВИЗУАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Эта полезная статья помогает нам понять различные типы визуальных элементов управления, которые мы можем использовать, как они работают и какие из них лучше всего использовать для отображения информации.
Японский термин Mieruka («визуальный контроль») представляет собой один из самых мощных инструментов lean-производства, доступных нам, практикующим. Это позволяет нам синтезировать и визуализировать информацию о производительности процесса, чтобы облегчить ее понимание; в то же время информация должна быть достаточно полной, чтобы мы с одного взгляда могли принять правильное решение о дальнейших действиях. Проще простого?


На гемба-прогулке наличие визуальных элементов управления обычно выражается в определенных элементах, которые недвусмысленно указывают на то, что мы находимся на lean-производстве. На основе информации, которую нам предоставляют, эти визуальные элементы можно разделить на разные группы:

● Визуальные сигналы, которые призваны объяснить нам, на что мы смотрим. Например, они могут указывать на производственную зону, процесс или оборудование. Общие визуальные сигналы включают: отметки на полу, используемые для обозначения определенных пространств, таких как ресурсы, пешеходные дорожки, приемник материалов, инструментальная площадка и т.д.; панели с инструментами и / или расходными материалами (например, гайками и болтами); знаки безопасности (аварийный выход, огнетушители и т.д.); световой индикатор машины или процесса, показывающий текущее состояние; или даже документация, относящаяся к стандартизированной работе.
● Визуальные инструкции, цель которых — легко показать нам, как вести себя в определенной зоне. Они варьируются от рабочих инструкций до системы светофора (зелено-желто-красный), говорящих нам, что делать в зависимости от цвета, от цветных линий на полу, помогающих нам идентифицировать различные области объекта, до знаков, сообщающих нам куда перемещать материалы.
● Визуальные измерения, такие как панели, отображающие текущую производительность процесса по сравнению с ожидаемой производительностью (с помощью простого измерителя). Они также могут включать в себя матрицу мульти-навыков (например, график ILUO), сообщающую нам не только о том, какими навыками обладает человек на рабочем месте, но и какие навыки этот человек должен развивать с течением времени, или рекомендацию по управлению проектом.
● Визуальные представления процессов или конкретных действий, включая карты потока создания ценности, A3, доски профилактического обслуживания для ячейки, диаграммы Ганта для проекта или даже комнаты Obeya.

Это то, о чем мы обычно думаем, когда слышим о визуальном управлении или визуальных досках. Эти инструменты не должны быть просто хранилищами графики и данных; они должны фактически упростить выявление аномалий во время выполнения процесса, инициировать решение проблем и поощрять обсуждения, которые приводят к развитию сотрудников, вовлеченных в процесс.

Чтобы это произошло, создаваемые нами визуальные системы должны обладать определенными характеристиками:
● Они должны четко и легко отражать поведение процесса. Фактически, многие компании используют так называемую «10-футовую модель» для оценки эффективности своих визуальных инструментов: сотрудники должны будут иметь возможность читать и интерпретировать информацию на визуалах с расстояния 10 футов. Хотя этот подход кажется произвольным, на самом деле он способствует нашим методам lean-производства - например, обеспечивая быстрый и легкий доступ к информации для менеджеров, находящихся в гембе. Конечно, визуальный элемент должен четко отображать любые отклонения.

● Они должны принадлежать команде, отвечающей за процесс, а не руководителю. Это важно для того, чтобы воспользоваться всеми преимуществами визуальной системы и гарантировать ее устойчивость. Визуальные доски должны давать команде информацию, необходимую для выполнения своей работы, как ожидалось. Помня об этом, важно, чтобы у команды были показатели, ими согласованные ранее, в качестве объективных показателей своей работы. Чрезвычайно важно, чтобы директора, которые на гемба-прогулке, говорили на том же языке, что и операторы, работающие на передовой: нежели комплексные меры, с которыми обычно знакомы менеджеры среднего и высшего звена (например, ставки обслуживания или OEE для первых, и прибыли и убытки для вторых), они должны использовать простые индикаторы, понятные сотрудникам, как количество произведенных деталей или обработанных заказов. Не заставляйте команды стандартизировать свои визуальные доски; вместо этого позвольте им владеть ими и заставьте их работать на команду. Это особенно важно вначале, когда сотрудники все еще учатся работать с визуальными инструментами. (Когда команды становятся достаточно зрелыми в использовании визуального управления, обязательно сосредоточьтесь на поиске своего «корпоративного стиля» и его стандартизации в масштабах всей организации.)

● Как и другие инструменты lean-производства, они должны создаваться вручную и устанавливаться самими операторами в гемба. Таким образом, мы привлекаем сотрудников и возлагаем на них ответственность за обновление досок. Это не означает, что вам не следует использовать цифровые инструменты (например, ExCel); просто убедитесь, что это все еще делают операторы, а не кто-то из руководства. Когда оператор создает и обновляет графику с помощью простого маркера, он гораздо лучше понимает значение результатов, которых он достигает. Это также дает людям возможность подтвердить точность данных, которые они собирают, взглянув на ситуацию с первых рук: например, если оператор записывает очень низкий уровень брака за день работы, но красный контейнер полон неисправных частей, он сможет немедленно подвергнуть сомнению информацию, которую он указал на графике.

● Они должны быть расположены близко к процессу, в безопасном месте. Очень часто можно увидеть их висящими на стенах, расположенных вдали от технологического процесса или посреди прохода: в первую очередь, непрактично обсуждать процесс день за днем ​​в месте, которое находится далеко от него; во втором случае люди обычно просто перестают пользоваться досками. Другой распространенной ошибкой является размещение досок в «неудобных» местах, например, рядом с прессом или оборудованием, излучающим тепло.

● Их нужно использовать как инструменты, а не как обои, чтобы производство выглядело красивее или изысканнее. Совет директоров должен поощрять обсуждение на всех уровнях, начиная с членов команды, чтобы по-настоящему оценить производительность процесса, который они запускают, и сравнить его с их ожиданиями. По этой причине убедитесь, что на досках не отображается бесконечное количество ключевых показателей эффективности, а только те, которые предоставляют нам необходимую информацию. Идеально пять или шесть KPI. Однажды я прочитал следующее объяснение, которое нахожу действительно хорошим: доски должны «переводить данные в информацию, информацию в значение, а значение в поведение». Вот как они показывают нам, что нам нужно делать в любой момент.

В статье «Сторителлинг с использованием данных» Коул Нуссбаумер предлагает шесть ключевых советов, как нарисовать хорошую доску для визуализаций. Из них я считаю три особенно важными:
● Разберитесь в концепции. Прежде чем проектировать вашу визуальную систему и начать визуализировать информацию, мы должны четко понимать контекст, в котором существует эта потребность в общении. Мы должны четко определить Что (что мы хотим сообщить или хотим, чтобы люди знали?); Кто (для кого эта информация? только для команды? для менеджера? для всей организации?) и Как (с помощью досок, регулярных отчетов, ежедневных встреч или презентаций). Таким образом мы можем вовлечь всех в использование элементов визуального менеджмента.
● Выберите правильный визуальный инструмент. В зависимости от информации, которой мы хотим поделиться, визуальный инструмент, который мы используем, будет меняться. Существует несколько способов визуального обмена информацией (визуальное мышление является предметом постоянно растущего числа исследований и экспериментов): от нескольких букв и цифр, чтобы указать цены на топливо на заправочной станции, до традиционного знака, показывающего число дней, которые прошли без происшествий на заводе. Когда дело доходит до отображения большого объема данных, таблицы и графика являются лучшими инструментами: таблицы отлично подходят для упорядочивания и извлечения данных, тогда как графика представляет собой более быстрый способ поделиться частью информации.
● Устраните путаницу и сосредоточьтесь на самом важном. Само по себе использование визуальных элементов для передачи информации не гарантирует, что вы получите все преимущества визуальной коммуникации. Чтобы это произошло, ваши визуальные элементы управления должны быть четкими, точными и ориентированными на нужную вам информацию.
Давайте теперь рассмотрим несколько практических примеров.
Первый — тот, в котором выбор типа графики не идеален для обмена информацией определенного типа:
Четыре графика несут одни и те же данные, но какой лучше всего подходит для обмена этим конкретным типом информации?

Какой из следующих примеров дает нам наиболее четкое представление о текущем состоянии?
3D графика – это первое, что мы можем исключить, потому что это не тот формат, который каждый может правильно прочесть. Графика груговых 3D диаграмм гораздо красивее, но является ли она лучшим способом визуализации информации? Нет. Лучше всего гистограмма, потому что она выделяет релевантную информацию больше, что усложняет возможность пропустить важную информацию.

Давайте посмотрим на этот пример:
Какой из трех графиков наиболее четко отображает информацию, которую мы изучаем (B)? Во втором столбце синяя полоса выделяется больше, чем в первом, что значительно упрощает понимание того, что мы хотим сообщить. Однако интерпретация графики все еще сложна. Если превратить гистограмму в линейную диаграмму (третий график), информация заметно улучшится.

Вот еще один пример. Какой из следующих графиков предлагает информацию наиболее интуитивным образом?
График в левом верхнем углу очень «тяжелый» и полон лишних элементов, но по мере перехода к другим графикам ситуация улучшается, и информация становится более различимой.

Последний пример, показывающий, насколько мощным является упрощение:
Наличие системы, которая объединяет всю важную информацию о производительности процесса, позволит нам сразу обнаруживать аномалии и, естественно, запустит процесс решения проблем с целью доставить удовольствие клиенту, что является конечной целью lean-мышления.
ВОЗНИКЛИ ВОПРОСЫ?
Запишитесь на консультацию, и наш менеджер свяжется
с Вами в самое ближайшее время
Ваше Имя:
Ваш Телефон: