Lean-мышление все больше применяется от начала до конца, охватывая практически все области и функции компании. Однако еще многие IТ-компании до сих пор не внедряют Lean.

Разве это не опасно в мире, который все больше становится цифровым?

IT-отдел – один из основных драйверов изменений в компании, которая приносит ценность своим клиентам и повышает свою продуктивность. Но в то же время, IТ-отдел может быть основным источником потерь.

С точки зрения создания ценности, все признают, что ІТ меняет жизнь людей, облегчает взаимодействия между компаниями и клиентами, и способствует оптимизации внутренних процессов бизнеса.

Но и в ІТ есть и «тёмная сторона». Исследование Standish Group показывает, что только 39% ІТ-проектов выполняются вовремя, 43% из них сталкиваются с проблемами – превышение затрат и несоблюдение сроков, а 18% проектов вообще не выполняются. Из разработанных функций, 65% не используются, 15% используются частично и только 20% используются постоянно.

Последствия этого печального текущего состояния очевидны для большинства компаний. С одной стороны, есть клиенты, которые жалуются на длительные ожидания ІТ-решений, а с другой стороны есть ІТ-отделы, которые испытывают давление и обременены действиями.

И это еще не все. ІТ часто требует больших вложений и затрат. По данным Gartner Group, компании часто тратили в среднем 2,5% своей выручки на ІТ, а организации в определенных сферах, таких как: здравоохранение и финансы тратили более 5%.

ІТ-отдел нельзя исключать из Lean-трансформации компании, учитывая ценность, которую он приносит, потери, которые он создает и ресурсы, которые требует. Существует несколько подходов, которые помогают применить Lean-принципы к ІТ, в совокупности они известны, как Lean IT.

Традиционная разработка программного обеспечения основана на 3 элементах:

1. Строгие спецификации на ранних этапах процесса.

2. Модель разработки, известная как "waterfall" - последовательный процесс проектирования, видимый прогресс постоянно проходит через этапы: понимания, инициирования, анализа, проектирования, создания, тестирования, производства, внедрения и обслуживания.

3. Выпуск крупными партиями.

Со временем waterfall методология стала предметом критики из-за большого количества потерь, которые она создает. В 1999 году появилась XP методология (экстремальное программирование), которая предложила радикальные изменения в процессе разработки программного обеспечения. Она сфокусирована на организации команд для производства высококачественного программного обеспечения и повышения производительности за короткие циклы.

Через несколько лет, в 2001 году группа экспертов по программному обеспечению опубликовала Agile Manifesto, набор принципов, которые очень близки с принципами Lean. В стремлении применить Agile принципы был создан ряд практик, некоторые из которых сильно изменили способ управления традиционным процессом разработки.

Одна из наиболее популярных практик – Scrum, в которой мы тоже узнаем несколько идей Lean. Например, частое взаимодействие с клиентами, поставки небольшими партиями, визуальный менеджмент, командная работа и анализ, рефлексия на каждом этапе поставки.

Еще одна практика, которая тоже меняет традиционный подход к разработке программного обеспечения – kanban, стремится к непрерывному потоку через визуальный менеджмент.

Есть много инструментов, которые поддерживают создание потока и качество первоисточника, например, разработка через тестирование. Другие методологии интегрируют и автоматизируют цикл разработки-тестирования-интеграции-выпуска, и стремятся к интеграции разработки, и функциональности (DevOps).

Сила Lean для IТ сферы демонстрируется группой теоретиков, которые работают над углубленным пониманием этой области. Мери Поппендик (эксперт в Lean IT) стремится к более широкому взгляду на Lean в IT сфере. Она указывает на то, что ключевые элементы этого процесса это:

● делать правильные вещи (понимать реальную ценность с точки зрения клиента)

● делать быстро (сокращать время выполнения)

● делать правильно (обеспечивать качество и скорость одновременно)

● учиться через обратную связь.

Эрик Райс расширяет концепцию обратной связи в своей популярной книге "Lean Start Up",где он рассказывает о быстрых циклах обучения, проверке гипотез с конечным клиентом, корректировке направления (pivot) или сохранении (persevere), в зависимости от того, что мы извлекаем из обратной связи с клиентом.

Мери считает, что разработка программного обеспечения, на самом деле является подсистемой производства продукта, она отмечает, что принципы Lean-разработки продукта и процессов полностью применимы к написанию кода.

Большинство этих концепций заинтересовали разработчиков (поставщиков), но имели меньше понимания со стороны клиентов (реальный спрос, как внутри, так и снаружи). Как-будто систему толкали, а не тянули.

В своей книги "Lean IT" Стив Белл и Майк Орзен обсуждают необходимость двойного подхода: операционное превосходство IТ внутри компании и интеграция с улучшениями бизнес-процессов снаружи. Книга стала пионером в исследовании полной интеграции IТ с бизнесом, что позволило реализовать реальное вытягивание.

КАК ЭТО КАСАЕТСЯ КОРПОРТИВНОГО IТ?

Когда мы смотрим на внедрение этих инструментов и принципов в современном бизнес-мире, мы становимся свидетелями раздвоения: компании, которые предоставляют программное обеспечения в качестве услуги – Google, Spotify и множество других стартапов, разработчиков приложений – принимают это серьезно. В то время, как применение этих же принципов в корпоративных структурах, все еще находится на начальном уровне.

Типичная трансформация начинается с операционных действий, переходит к административным процессам и наконец достигает уровень руководства и управления. Однако в организациях, которые уже идут по Lean-пути, зачастую можно увидеть IТ-отделы участвующие в трансформации компании. Часто IТ-отдел остается чем-то вроде отделенной части организации, в таких случаях, отказ от трансформации отдела, становится препятствием для изменений. Как часто вы видите, что предлагаемые улучшения попадают в очередь на рассмотрение и вы вынуждены месяцами ждать изменения IТ-системы, даже тогда, когда требуется пару часов работы?

Как пример, мы видели, как компания пытается внедрить канбан и поток в своем будущем потоке создания ценности, только потому что система была первоначально разработана так, что требуется ручная регистрация каждого движения инвентарного запаса между процессами, включая те, которые были устранены при создании нового потока. В потоке создания ценности много потерь и помех, которые имеют тенденцию перегружать IТ, постепенно отделяя его от основной части бизнеса.

В Lean, первым шагом есть понимание проблемы, которую необходимо решить. Разработка программного обеспечения с определенными функциями действительно может стать контрмерой. Но если все люди, которые участвовали в потоке создания ценности, не поняли, какая проблема требует решения, то это может стать огромной потерей, хоть мы и надеялись, что это станет решением.

Однако есть и успешные примеры. Lean Institute Brasil поддержал ритейлера специализированных продуктов, который демонстрирует преимущества обеспечения согласованности между IТ-сферой и остальной частью организации. Решение проблемы, обязательно предшествует запросом, перед тем, как понять, какое необходимо разработать программное обеспечение.

Готовясь к внедрению ERP системы, компания решила упростить некоторые проблемные процессы. Невозможность доставки нужных продуктов в нужное время в магазины, что приводит к снижению продаж при наличии огромных запасов. Работая совместно, различные части потока создания ценности – магазины, финансы, закупки, поставщики, и конечно же IТ, смогли достичь своих целей по сокращению запасов, улучшению обслуживания клиентов, используя такие инструменты как: поток создания ценности и канбан. Интересно, но возможно и неудивительно, что большинство проблем было решено путем построения карты потока, без необходимости писать ни одной строчки нового кода.

Если бы к этому сценарию был применен «традиционный подход», то были бы сделаны подробные спецификации, разработаны тяжелые и дорогие системы, и весь процесс бы занял гораздо больше времени. Кроме того, увеличились бы накопления, и проблема осталась бы нерешенной.

Lean – это постоянное обучение, оно как путешествие, никогда не заканчивается. Поэтому неудивительно, что Lean IT еще на стадии строительства. Мы все еще изучаем и пытаемся понять, это в применении, так как мы являемся производителями, разработчиками продукта и представительством. Однако уже ясно, что разные части бизнеса могут извлечь большую выгоду из обмена концепциями и из извлечённых уроков Lean, а также от совместной работы над улучшением потока ценности в целом.

Нет сомнения, что IТ – это стратегический актив для будущего любой организации, который указывает на необходимость в создании ценности и устранении потерь на новом уровне, из-за близости к конечному пользователю и скорости изменения. Делясь 25-летним опытом внедрения Lean в большинстве секторов экономики и сфер бизнеса, можно сказать, что Lean имеет возможность внести большой вклад в будущее развитие бизнеса.

Источник статьи: https://planet-lean.com/state-of-lean-it/