ЧТО ТАКОЕ А3-МЫШЛЕНИЕ?
Обзор: В этой статье наш редактор изучает A3-мышление и его различные применения, составляя список лучших статей Planet Lean, опубликованных на эту тему за многие годы.
Автор: Роберто Приоло, управляющий редактор Planet Lean

A3-мышление лежит в основе lean-управления. Этот метод один из определяющих и наиболее эффективных. Но подождите... что это? Это практика? Это образ мышления? Или это инструмент? Собственно, это все перечисленное и многое другое.

В этом обзоре я попытаюсь пролить свет на эту увлекательную тему, собрав воедино некоторые из лучших статей, которые Planet Lean опубликовала по ней ранее.

Что такое A3-отчет?
Обычно я начинаю эти обзоры с определения в Lean-словаре. В данном случае словарь объясняет что такое A3-отчет: «Первоначальная практика, которая использовалась в компании Toyota, она состоит из записи проблемы, анализа, корректировки действий и плана, выписанных на одном листе бумаги большого размера (A3), часто с использованием графики».

Как подход, в основе отчета A3 лежит научный метод: по сути, он помогает вам собирать и использовать данные, чтобы по-настоящему понять проблему, которую вы хотите решить, и определить лучшие контрмеры, которые вы можете применить для достижения вашей цели. По словам авторов этой статьи, это «противоядие от импульсивных решений».

A3-отчет включает в себя цикл PDCA, что значит, что отчет будет пересматриваться и обновляться несколько раз, пока проблема не будет решена: именно благодаря этим постепенным улучшениям и корректировкам вы становитесь все ближе и ближе к своей цели. (Вот почему вы всегда должны использовать карандаш для работы со своим A3… вам нужно будет несколько раз стереть все и переписать заново.)

В левой части A3 мы находим четыре раздела (и заголовок) - «Предпосылки», «Текущее состояние», «Цель / задача» и «Анализ». Именно здесь изучается проблема и контекст, в котором она существует, чтобы найти первопричину. С правой стороны у нас есть три раздела - «Предлагаемые контрмеры», «План» и «Последующие действия». Здесь определяются возможные решения и готовится план действий.

МНОЖЕСТВО ЦЕЛЕЙ
Как уже упоминалось, решение проблем - это только одно из возможных применений A3. В словаре определение объясняется так: «В Toyota A3-отчеты превратились в стандартный метод обобщения упражнений по решению проблем, отчеты о статусе, упражнения по планированию, такие как маппинг потока создания ценности». Но это еще не все!

Во введении к “Managing to Learn” (основополагающая книга по A3-мышлению) Джон Шук, председатель Lean Global Network, говорит: «Многие люди, которые знакомы с отчетами A3, видят их, в первую очередь, как простой инструмент коммуникации или как технику решения проблемы. Понятно, что они сосредоточены на этом немедленном, хотя и ограниченном, применении. A3 действительно являются мощными инструментами, которые приводят к эффективным контрмерам, основанным на фактах. В результате компании, которые успешно применяют их для принятия решений, планирования, разработки предложений и решения проблем, могут мгновенно получить прибыль. Но также A3 - это управленческий процесс. Широкое распространение процесса A3 стандартизирует методологию инноваций, планирования, решения проблем и построения фундаментальных структур для обмена более широкой и глубокой формой мышления. Это дает организационное обучение, глубоко укоренившееся в самой работе - оперативное обучение».

Эти слова стоит вспоминать каждый раз, когда вы испытываете искушение рассматривать A3 как простые инструменты для решения проблем (пока вы этим занимаетесь, а если еще этого не сделали, вам следует прочесть “Managing to Learn” - это очень важно для изучения lean).

Но какова роль A3-мышления в lean-организации? По словам Джима Вомака, одного из отцов-основателей lean-движения, это один из трех основополагающих элементов системы бережливого управления вместе с планированием Хошин и повседневным управлением. Это тематическое исследование Хошин канри в банке Itaú полезно для понимания того, как много существует различных вариантов использования A3. В бразильском банке он использовался для «применения стратегии, расширения возможностей сотрудников и стимулирования совместной работы».

Давайте теперь рассмотрим некоторые из наиболее важных преимуществ A3-мышления:

- Решение проблем. Как уже говорилось выше, это основное предназначение А3.
- Планирование. В качестве основы A3 помогают нам структурировать мысли и организовывать их логическим образом, что делает A3 отличным инструментом для выработки стратегии.
- Развитие сотрудников. Это, пожалуй, самое большое преимущество A3: с его помощью люди учатся развивать критическое мышление и основывать свои действия и решение проблем на данных. Вот почему A3-мышление также является инструментом коучинга: попросив ученика объяснить, а затем рассмотреть его A3, коуч действительно просит его объяснить свой мыслительный процесс. Когда его предположения и выводы будут подвергнуты сомнению, подопечный будет еще глубже вникать в проблему в поисках выхода на новый уровень совершенствования. Мы видим примеры использования A3-мышления для развития способностей людей каждый день, даже в руководящих группах: Университет штата Огайо использует A3 для обучения ректоров в Огайо решать научные проблемы, тогда как строительная компания Turner взяла A3 на вооружение для развития многих своих руководителей.
- Обучение. Д-р Джек Билли, преданный lean-руководитель в системе здравоохранения Мичиганского университета, обучает своих студентов-медиков навыкам A3. Лаура О'Донохью, одна из учениц доктора Билли, сказала: «Самым большим преимуществом модели A3 является то, что она побуждает меня смотреть: слежка за обходами позволила мне поговорить с людьми на всех уровнях, чего я бы не сделала так тщательно и подробно не руководствуясь этой моделью». Прочтите ее полную историю здесь.
- Получение знаний. Запись знаний для их повторного использования является фундаментальной задачей в обучающейся организации, поскольку она способствует инновациям и прогрессу. Улавливание улучшений в A3 означает, что люди всегда смогут сослаться на них и на невероятный объем данных, которые они обычно несут. Этот голландский университет полностью заменил дипломные работы на А3!
- Взаимное обогащение. В Барселоне, где я живу, местный институт LGN периодически собирает вместе людей из разных lean-больниц в регионе на день обмена опытом и «взаимного обогащения», в котором A3 обычно является основным средством коммуникации. Институт также представил эту идею во многих организациях, которые он тренирует: в Dreamplace Hotels на Тенерифе, например, менеджеры среднего звена из разных отелей сети регулярно встречаются и делятся A3. Преимущества таких встреч заключаются в том, что они способствуют распространению lean-мышления в организации, стимулируют обучение и создают атмосферу дружественной конкуренции.

Имея это в виду, легко понять, почему Джон Шук назвал A3-мышление «управленческим процессом»: его успешное внедрение в организации даст сотрудникам в рамках всего бизнеса общий язык и способ решения проблем. В условиях lean-производства первая реакция людей при столкновении с проблемой обычно такова: «Давайте откроем A3!» Каждый может (и должен) использовать А3 в своей повседневной работе, от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена: эта структура настолько универсальна, что ее можно использовать для чего угодно, от организации и проведения Кайдзен для операционной проблемы (например, поломка машины) до установления стратегических целей всего предприятия. В IOV, центре лечения рака в Бразилии, несколько лет назад генеральный директор ввел «смены кайдзен» - период времени на неделе, в течение которого все сотрудники организации должны работать со своими A3. Сам доктор Фред тратит время на то, чтобы тренировать хотя бы одного человека каждую неделю по A3. Вот что значит подавать пример!

A3 могут существовать на разных уровнях lean-организации: есть стратегические A3, A3 потока создания ценности и операционные A3. Подобно ветвям в дереве, у A3 есть способ генерировать больше A3 (точно так же, как обнаружение одной проблемы обычно предупреждает нас о существовании многих других). Лидеры будут работать над A3, чтобы помочь им справиться с организационными проблемами и достичь организационных целей; однако достижение этих целей будет зависеть от того, что происходит на уровне отдела (или потока создания ценности), что потребует создания нескольких А3 и на этом уровне. На один уровень ниже происходит то же самое: эффективность работы отдела зависит от работы передовых сотрудников. A3 помогают нам решать проблемы на всех уровнях бизнеса и тем самым создавать нить, соединяющую разные уровни управления, обеспечивая согласованность сверху вниз. Вот почему A3 являются фундаментальным элементом применения стратегии.

Я надеюсь, что этот обзор внес немного больше ясности в отношении этой неуловимой, но важной практики, которая может стать отличной поддержкой для lean-трансформации.
Источник статьи:
ВОЗНИКЛИ ВОПРОСЫ?
Запишитесь на консультацию, и наш менеджер свяжется
с Вами в самое ближайшее время
Ваше Имя:
Ваш Телефон: