А3-мышление лежит в основе Lean менеджмента. Это один из наиболее значимых и эффективных методов. Но подождите, разве это метод? Это образ мышления? Или это инструмент? На самом деле, это все эти перечисленные вещи и даже больше.

Я попытаюсь пролить свет на эту увлекательную тему, собрав воедино лучшие статьи по этой теме Lean Planet.

Обычно я начинаю такие обзоры с глоссария Lean терминов. В данном случае, объясню, что такое отчёт в формате А3. Первоначально Toyota ввела в практику рассмотрения проблемы на большом формате бумаги А3. Сотрудники изучали более углубленно проблему, анализировали ее, демонстрировали контрмеры и план действий, часто изображали графики.

В основе А3 лежит научный метод. Он помогает вам собирать и использовать данные, чтобы действительно понять проблему, которую вы хотите решить. Также определить наилучшие контрмеры, которые вы можете применить для достижения целевых показателей. По словам автора, это средство борьбы от прыжков к решениям.

В А3 встроен цикл PDCA, поэтому ожидаемо то, что А3 будет пересматриваться и обновляться несколько раз, пока проблема не будет решена. Благодаря этим постепенным улучшениям и корректировкам, вы становитесь все ближе и ближе к своей цели. Именно поэтому, используют карандаш для работы над А3, чтобы можно было стереть и переписать несколько раз.

В левой части у нас расположено 4 секции (и заголовки): прояснение проблемы, текущее состояние, цель, задачи и анализ. Именно здесь изучается проблема и условия, в которых она существует, чтобы выявить ее первопричину. С правой стороны у нас есть 3 секции: предлагаемые контрмеры, план и последующие действия. Здесь определяют возможные решения и готовят план действий.

Разнообразные цели.

Однако, как уже упоминалось, решение проблем, это только одно из возможных применений А3. В глоссарии есть определение, что в Toyota А3 превратились в стандартный метод обобщения упражнений по решению проблем, отчетов о статусе и мероприятий по планированию, таких как создание потока ценности. Но это еще не все.

Во введении к книге «To Managing to learn» (книга по мышлению А3), которую написал Джон Шук, автор говорит: «Многие люди, которые знакомы с А3, видят его в первую очередь как простой инструмент для коммуникации или технику для решения проблем. И это понятно, они сосредоточены на этом быстром, хотя и ограниченном применении. А 3 действительно является мощным инструментом, который приводит к эффективным контрмерам, основанным на фактах и данных. Компании, которые успешно применяют А3 для принятия решений, планирования, разработки предложений и решения проблем могут мгновенно получить результат. Но А3 – это еще и управленческий процесс. Широкое распространение процесса А 3 стандартизирует методологию инноваций, планирования, решения проблем и построения фундаментальных структур для более глубокого распределения мышления в организации. Это создает накопление организационного опыта, который глубоко укоренился в саму работу – операционное образование.

Стоить помнить эти слова, каждый раз, когда вы захотите использовать А3, как простой инструмент для решения проблем.

Какая роль А3 мышления в Lean организации? По словам Джима Вумека, одного из отцов основателей Lean движения, А3 – это один из трех основополагающих элементов системы Lean менеджмента, совместно с Hoshin Kanri, стратегическим планированием и ежедневным менеджментом.

Кейс hoshin kanri банка Itaú будет полезен для понимания того, как много вариантов использования А3. В этом бразильском банке его использовали для развёртывания стратегии, расширения прав и возможностей сотрудников и стимуляции командной работы.

Давайте рассмотрим несколько наиболее важных преимуществ А3 мышления:

1. Решение проблем. Как уже говорилось выше, это основное предназначение А3.

2. Планирование. В качестве основы, А3 помогает нам структурировать наши мысли и организовать их логическим образом, в результате чего, мы получаем отличный инструмент для разработки стратегии.

3. Развитие людей. Это, пожалуй, самое большое преимущество А3. С его помощью люди учатся развивать критическое мышление и основывать свои действия, решения проблем на данных. Вот почему мышление А3 – это еще и инструмент коучинга: просишь коуча, чтобы объяснил, а затем рассмотрел в А3, коуч действительно просит сотрудника объяснить его мыслительный процесс. Мы видим много примеров использования А3 мышления для развития способностей людей каждый день, даже для руководителей команд. В университете Огайо используют А3 для обучения директоров научному методу решения проблем. А строительная компания Turner тоже взяла его на вооружение для развития своих лидеров.

4. Обучение. Др. Джек Билли, Lean лидер из системы здравоохранения Мичиганского университета, обучает своих студентов медиков навыкам А3. Лаура, одна из учениц доктора Билли сказала: «Самым большим преимуществом А3 является то, что он побуждает меня идти и смотреть. А 3 позволяет наблюдать за обходом и разговаривать с людьми на всех уровнях, я бы не смогла сделать это так тщательно без использования данного метода».

5. Управление знаниями. Учёт знаний для повторного их использования является фундаментальным для организации, которая обучает, поскольку она способствует инновации и прогрессу. Управление улучшениями в А3 означает, что люди всегда будут иметь возможность передать знания и невероятный объем данных, которым они обычно обладают. Голландский университет полностью заменил диссертацию на А3.

6. Обмен опытом. В Барселоне, где я живу, местный институт LGN периодически собирает людей из разных медицинских учреждений, которые используют Lean. Институт это делает для обмена опытом и взаимного обогащения знаниями, в котором А3 обычно является основным инструментом для коммуникации. Институт представил эту идею во многих организациях, которые он обучает. В Dreamplace Hotels на Тенерифе, менеджеры среднего звена регулярно встречаются и делятся своим А3. Преимущество таких встреч заключается в том, что они способствуют распространению Lean мышления в организациях, стимулируют обучение и создают атмосферу дружественной конкуренции.

Легко понять теперь, почему Джон Шук назвал А3 управленческим процессом. Успешное внедрение А 3 в организацию даст людям в рамках всего бизнеса общий язык для коммуникации и способ решения проблем. В Lean окружении, первая реакция людей, которые сталкиваются с проблемой обычно такая «Давайте откроем А3». Каждый может и должен использовать А3 в своей повседневной работе, от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена. Его структура настолько универсальна, что ее можно использовать для чего угодно, от организации проведения кайдзен по оперативной проблеме до установления стратегических целей для всей компании. В IOV, в Бразилии, в центре лечения рака, несколько лет назад генеральный директор внедрил «кайдзен смены». Это время в течение которого каждый в организации должен работать со своим А3. Др. Фред тратит время на то, чтобы тренировать хотя бы одного человека по А3 каждую неделю.

А3 может существовать на разных уровнях Lean организации. Есть стратегическое А3, А3 потока создания ценности и операционные А3. Подобно ветвям дерева, у А3 есть способ генерировать больше А3. Точно так же, как обнаружение одной проблемы обычно предупреждает нас о существовании многих других. Лидеры будут работать над А3, чтобы помочь справиться с организационными проблемами и достичь целей компании. Однако достижения этих целей будет зависеть от того, что происходит на уровне отдела или потока создания ценности, что потребует создание нескольких А3 и на этом уровне тоже. На один уровень ниже происходит то же самое, производительность отдела зависит от работы на передовой. А3 помогает решать нам проблемы на всех уровнях бизнеса, тем самым создавая нить, соединяющую различные уровни управления, обеспечивая согласованность от верха до низа. Вот почему А3 является фундаментальным элементом развертывания стратегии.

https://planet-lean.com/what-is-a3-thinking/