Визуальный менеджмент пришел из бережливого производства автоматизированных сборочных линий. Сейчас он помогает Ohio Mutual Insurance Group строить клиенториентированную культуру в загруженном сервисном центре.

На первый взгляд зеленые, желтые и красные карточки Andon, расположенные на стене центра, почти не напоминают типичную фабричную доску, которая подсвечивается сверху дисплеем с рядами панелей, отвечающими рабочим станциям или машинам. Когда возникает проблема, рабочий тянет веревку, чтобы подсветить панель и сообщить сигналом про проблему.

В сервисном центре нет сверху дисплеев, но принцип такой же, как на заводе – подается сигнал, что что-то произошло, для того чтобы принять необходимые меры.

«Это действительно нестандартное решение, и оно еще имеет план реагирования» - сказал Чед Комбс, вице-президент по индивидуальному страхованию.

Адаптация концепции Андон.

Команда сервисного центра из 6 сотрудников и руководитель компании Bucyrus, центральная организация получают звонки от конечного потребителя, как и любой сервисный центр.

Но поскольку Ohio Mutual Insurance Group – независимая агентская компания, большинство звонков и писем приходит от страховых агентов из 7 штатов запада и северо-востока, которые обслуживает компания. Представители отвечают на вопросы клиентов и агентов, а также вносят изменения в полисы запросов агентов.

«Члены нашей команды получают не только вопросы, но и еще есть довольно много другой работы, которые они выполняют, для того чтобы реализовать вещи, которые необходимы агентам», – сказал Комбс. Такая работа включает в себя приоритетный перечень, когда агент хочет перенаправить полис с конкурента на Ohio Mutual.

Члены команды также имеют дело с внесением изменений в существующие полисы и с бланками запросов, всего около 60 различных запросов, поступающих по электронной почте ежедневно. Большая часть этой работы может быстро накапливаться в команде. Комбс сказал: «Если кто-то заболел или есть какая-то проблема с компьютерной системой, сразу у нас появляется 600 запросов в очереди».

Стандартное урегулирование проблемы приводило к росту очереди и к сверхурочной работы, иногда на несколько недель. Впоследствии, в начале Lean трансформации компании, компания узнала о концепции Андон от своего консультанта Дрю Лочер из Ассоциации изменений. Он бросил вызов Комбсу, чтобы тот попытался применить эту концепцию тут.

Комбс выбрал сервисный центр. Но он и руководитель трансформации Бетани Фой решили не использовать термин «Андон». Они хотели избежать употребления терминов, которые использовали автомобильные производители, чтобы у людей не сложилось впечатление, что Lean методология предназначена только для производства. Процесс, который они разработали с командой сервисного центра, назвали просто – «красная, желтая, зеленая система».

«Когда создаешь систему, в первую очередь должны быть четко определены стандарты, которые нужно поддерживать» – говорит Лоучер. Они могут содержать уровни сервиса такие, как: время реагирования на запрос клиента, а также качество и даже стандартизированную самостоятельную работу. Ключ должен указать, какие стандарты действительно важные для группы или организации. Тогда члены команды смогут с легкостью определить нестандартные условия и соответственно быстро реагировать на это.

Было нецелесообразно устанавливать веревку в офисе, чтобы остановить поток звонков и электронных писем. Комбс и его команда выяснили, что должны были быть критические пороги, которые стали спусковым крючком для начала реагирования, прежде чем размер очереди станет большой проблемой.

В системе, разработанной ими, зеленая карточка, которую размещали на стене у входа в сервисный центр, означала, что в очереди от 0 до 100 запросов, поэтому никаких дополнительных действий нет необходимости предпринимать.

Руководитель группы Келли Ред Клиф следит за очередью в рамках своих ежедневных обязанностей. Когда очередь достигает 100-200 запросов, она меняет зеленую карточку на желтую. Это сигнал для нее, чтобы остановить свою работу и начать работать над задержками. Другой критерий, сигнал желтой зоны сообщает ей о назначенных Комбсом резервах сотрудников для входа в систему и реагирования на запросы. «Если это выходит за пределы, мы обращаемся за помощью к другим сотрудникам, которые ранее работали в сервисном центре», - говорит Комбс.

Если нужно, то люди работают сверхурочно, чтобы вернуться к зеленой карточке. Но благодаря быстрому реагированию, сверхурочные часы сейчас происходят не очень часто. Но если и случаются, то они уже не такие длинные, продолжаются лишь несколько часов, а не дней или недель.

Больше, чем сигнал

Компьютерная система сервисного центра постоянно отслеживает очереди, но размещение зеленой, желтой или красной карточки Рэдклифф делает вручную, чтобы заставить каждого наблюдать за своим статусом работы.

«Когда сотрудники видят желтую или красную карточку, то это дает им понимание, что существует проблема, и команда реагирует на нее», - говорит Фой.

Это важно, потому что одной из ключевых целей Ohio Mutual Lean трансформации является создание культуры, которая будет ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов.

«Мы хотим быть организацией, обслуживающей клиентов», - сказал Комбс. Мы знаем, что стимулирует лояльность клиентов, поэтому считаем, что непрерывное улучшение, способ достичь этого.

«Сигнал о наличие проблемы – это лишь часть концепции Андон. Это хорошо, когда есть сигнал, но мы должны выяснить, почему это произошло», говорит Фой.

Система Андон должна не только инициировать и своевременно исправлять действия, для того чтобы вернуть процесс к стандарту, но и проводить профилактические средства.

Поэтому часть системы и Рэдклифф записывают, как часто возникают красные и желтые состояния, как долго они длятся, еще записывают все ключевые детали. В результате группа обнаружила, что главной причиной создания очередей – проблемы взаимодействия с программным обеспечением, которое используют агенты. Например, если раскрывающееся меню перестает работать агент пишет в офис, чтобы ему помог сервисный центр.

«Потом объем звонка увеличивается», – говорит Комбс. Это побудило нас поставить в топ цели на следующий год, решить эти системные проблемы. Собранные данные дают ценную информацию о проблемах IT специалистам.

Влияние на культуру

Уровень взаимодействия команды с новой системой приятно удивил Фоя и Комбса. Они думают, что главной причиной принятия является положительный отзыв команды. Ранее члены команды получали индивидуальные отзывы на их личные действия, а не как единое целое.

«Я думаю, что сейчас команда гордится собой. Им нравится быть зелеными. Зеленая карта показывает всем, что команда сервисного центра заботится о бизнесе. Эта команда просто прекрасно сотрудничает с клиентами. Они решают проблемы для клиентов», –говорит Комбс.

Фой отметил, что даже если и размещают иногда желтые и красные карточки, хотя это и дает сигнал о проблемах – это позитивное развитие в создании культуры, которая ориентируется на клиентов.

«Их сотрудники видят карточки и знают, что у команды много работы в очереди, они подхватывают и делают что-то с этим», – говорит Фой. Поэтому, если у вас красная карточка, это создает понимание вокруг проблемы, и того, как команда активизирует процесс решения проблемы.

Источник статьи: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=853