Я не могу передать, как часто меня спрашивали: «Что тебе пришлось пройти, чтобы получить работу в Toyota?»

Процесс найма в Toyota практически не изменился с тех пор как я присоединилась к команде в 1986 году. Сначала я прошла через ряд тестов, и поняла, что они ищут конкретные навыки в людях. В процессе найма присутствовали оценщики, которые анализировали поведение и действия всех потенциальных сотрудников, когда мы проходили различные тесты и упражнения.

Как я узнала позже, было 5 компетенций, которые Toyota искала в людях, и которые я рекомендую и вам искать, если вы хотите разработать более надежный процесс найма.

1. Навыки слушания - здесь я имею в виду следующее: насколько эффективно мы действительно слушаем? Вы когда-нибудь пробовали выполнять простое упражнение: слушая кого-то в течение двух минут, а затем пытаясь пересказать сказанное им? Это звучит просто, но попробуйте. Наш первый инстинкт - поделиться своим мнением или придумать опровержение еще до того, как кто-то закончил говорить. Это мешает нам по-настоящему слушать. Во время моего найма мы выполняли подобные упражнения, и эксперты наблюдали за людьми, и отбирали тех, кто действительно мог слушать и усваивать новую информацию.

2. Навыки решения проблем - способность решать проблемы организации имеет решающее значение. Это то, что позволяет любой организации достичь долгосрочного роста и стабильности. Быть способным увидеть «ненормальность» человека с первого взгляда очень важно. Я вспоминаю одну часть тестов, которые проходили 2 дня (12:00 в день) моделирование типа работы, которую мы должны были выполнять на линии (это также может быть смоделировано для непроизводственной сферы), то есть нас помещали в ячейку, в которой были разные проблемы. Нас просили выполнять стандартную работу, но каждый час нас спрашивали, как, по нашему мнению, мы могли бы улучшить процесс работы и расположение оборудования. Видим ли мы аномалии и могли бы мы предложить свои собственные идеи, по улучшению работы?

3. Работа в команде - Насколько хорошо мы работаем с другими? Эта компетенция часто умаляется, но она была и до сих пор остается ключевым компонентом, глубоко укорененным в Toyota. Каждый сотрудник в Toyota является неотъемлемой частью команды. В одном из упражнений нас объединили с людьми (в группах по 12 человек), с которыми мы раньше не встречались, которые также проходили процесс найма. Нам дали проблему и попросили решить ее «в команде». Наши эксперты искали определенные черты характера в наших реакциях на идеи, предложенные другими, а также в нашей совместной деятельности и поведении в течение всего задания. Они хотели увидеть, сможем ли мы эффективно работать с людьми, с совершенно разными типами личности.

4. Инициатива - этот вопрос часто вызывает дискуссии, в зависимости от отрасли. Как вы определяете «инициативу»? В моем случае Toyota искала кого-то, кто мог бы идти дальше и дальше в генерации идей по улучшениям, кто бы мог найти больше способов работать «умнее», а не усерднее, кто бы понимал, что работа с добавленной стоимостью необходима для обеспечения успешной работы. Так что это не обязательно о том, чтобы оставаться допоздна. Основное внимание было уделено развитию способностей (а также желанию и умению члена команды развиваться). Более того, процесс найма заключался в поиске людей, которые хотели бы «думать», не требуя большого количества побуждений или наград.

5. Лидерские качества - это очень важно, если вы заинтересованы в «сращивании» лидеров внутри компании. Я была прекрасным примером «выращенного» лидера в Toyota. Я начала с линии и благодаря отличному коучингу развивалась в других сферах. Все это базировалось на идее уважения способности людей мыслить, учиться, решая проблемы и улучшая нашу повседневную работу. В процессе найма на работу нас назначили на роль лидеров организации и попросили разобраться с конкретными проблемами. Нам было поручено поставить вопрос и понять ситуацию. Нас оценивали по тому, как мы это делали. Была отмечена наша способность видеть факты, а не предположения, а также наша способность видеть людей как наиболее важный актив организации и руководствоваться этим принципом.

Процесс найма, который я прошла, напоминал принцип «сито». Они начинали с больших камней, но только маленькие песчинки доходили до собеседования.

Для того, чтобы стать частью команды Toyota нужно было пройти семь этапов отбора. Если вам это удалось, этим можно было действительно гордиться, и это помогло нам стать лучше, чем мы были до этого отбора. Будучи сама тренером, я до сих пор горжусь этим. Никто из нас не является экспертом. Мы все должны учиться, и поэтому мы должны искать те же качества в новых сотрудниках.

Возможно, наиболее важны два вопроса, которые мы должны поставить «Способен ли этот человек развиваться?» и «Демонстрирует ли он желание и способность учиться?»

Источник статьи: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=145#.Uv0Ol4WGfZU