Картирование потока ценности – это основной инструмент любой Lean трансформации. Автор рассказывает про ошибки, которые обычно совершают компании при использовании данного инструмента.

Интервьюер: Северино Абад, Lean тренер, Instituto Lean Management – Барселона.

Когда мы сталкиваемся с таким вызовом как трансформация наших процессов, с целью донести ценность нашим клиентам, то нам необходимо иметь в распоряжении инструменты, которые помогут принять правильные решения. Детальный анализ того, как происходит процесс и выявление перебоев, узких мест в потоке, особенно важны для достижения наших целей в улучшениях. Вот почему картирование потока ценности – это основной инструмент для Lean практиков.

Нам посчастливилось, что у нас есть много ресурсов, из которых можно черпать информацию, когда мы пытаемся понять, как получить выгоду от внедрения Lean. Начните с книги «Научиться видеть», написанной Майком Роттером и Джоном Шуком.

Сейчас я поделюсь уроками, которые я освоил по Value Stream Mapping (VSM) – картированию потока ценности, на протяжении многих лет и абсолютно в разных сферах.

Во-первых, мы должны понимать, что нам дает этот инструмент:

● VSM разрешает нам одновременно визуально отобразить поток материалов и информации через поток процесса, которые приводят к донесению ценности клиенту. На самом деле, Toyota называет эти карты MIF/Material and Information Flow (Материальный и информационный поток). Цель демонстрации этого потока – определение потерь. Чаще всего VSM создается из стандартных символов, которые позволяют кому угодно понять и прочесть карту, независимо от того, знают они процесс или нет.

● VSM создала общий язык, который используется для синергии между действиями, необходимыми для создания ценности. Подумайте над этим: когда мы говорим про поток процессов, мы говорим про процессы инженерные. Когда мы говорим про материальный поток, мы входим в сферу цепочек поставок. А когда мы говорим про информационный поток, мы на самом деле имеем в виду логистику. Все мы знаем о проблемах, которые появляются из-за трудностей в общении между разными отделами компании. Это связано с тем, что отделы отчитываются перед разными людьми, которые возможно имеют противоречивые цели, так и с тем, что они обычно используют разные показатели для оценки их вклада в создание ценности. Инструмент, который объединяет разные функции, помогает нам определить лучшее в каждом из них.

● VSM помогает сосредоточить внимание на самом важном элементе Lean мышления – это время выполнения заказа. VSM еще помогает нам определить, какие аспекты, методы или подходы к управлению влияют на него, и позитивный ли это вклад в глазах потребителя. VSM позволяет нам оценить процесс с объективной и количественной точек зрения.

● VSM позволяет нам создать план трансформации процесса, помогая оценить в первую очередь нашу работу и влияние, которое будет иметь на каждый шаг в улучшениях, таким образом обеспечивая успех трансформации.

Наиболее распространённые проблемы в картировании потока ценности.

Какие трудности возникают, когда пытаются создать карту потока создания ценности? Для меня одна из самых сложных вещей – это разграничить понятия «как все происходит», «как мы говорим, что все происходит» и «как все должно происходить». Это огромная проблема, чем дальше мы отходим от реальности и от того, что происходит в Гемба, тем больше мы погружаемся в темный мир неопределенности, и что еще хуже ищем виновников, а не первопричину проблемы. Мы не привыкли правильно видеть то, что происходит вокруг нас. Слишком часто мы делаем выводы на основе догадок, интерпретаций и предположений, которые приходят из предыдущего опыта. Все это уводит нас все дальше и дальше от Гемба. Но если мы не можем понять, как все на самом деле происходит, как мы можем договориться про лучший способ улучшить нашу ситуацию?

Описанная выше ситуация еще больше усугубляется, когда нам приходится оценивать количественно такие показатели как: время такта, время цикла операций, качество работы OEE Overall Equipment Effectiveness (Общая эффективность оборудования), изменения, размеры партий или даже размеры промежуточных запасов. Чудесно, что мы все еще можем управлять процессом, несмотря на все это. Когда реальная информация отсутствует, мы как правило используем средние показатели или даже ниже средних, которые кто-то пытался собрать, когда проводил анализ процесса.

Критичным уроком для меня было осознание важности одного человека. Назовем его, например, Маноло. Он способен определенной мерой влиять на разные потоки процессов, даже до того, как он сможет изменить план производства, потому что он знает наиболее эффективный способ завершения работы или же может изменить стратегию вокруг поставки материалов, так как он способен предвидеть будущие проблемы. Очень важно, чтобы этот человек был включен в процесс построения потока ценности, по крайне мере на стадии анализа текущего состояния. В противном случае мы не сможем понять реальный механизм процесса, а инструменты не подскажут нам, где у нас пробел. Вы, наверное, сейчас думаете, как найти Маноло в своей организации. Это легко, когда он в отпуске или на больничном, процесс работает совсем по-другому или не работает вообще.

Еще одна проблема, которая часто встречается при картировании потока ценности – это то, что люди теряются в деталях. Очень уж хочется перейти от 0 к 100 за несколько секунд. Сначала люди не хотят ничего картировать, а потом хотят картировать абсолютно все. Однако, это очень небезопасно для команды, так как мы можем привести к параличу в анализе. Мы должны четко понимать что нам необходимо изменить, чтобы предоставить ценность клиенту, поэтому мы должны избежать «а что если…..».

Еще одна потенциально небезопасная ситуация – это разграничение процесса картирования потока ценности и выявления потерь от решения проблем. Риск тут лежит в том, что членам команды, которые принимали участие в картировании и самостоятельно находили потери, не позволяют искать возможности для совершенствования процессов. Связывая эти два процесса вместе, мы всегда знаем потенциал проекта перед тем, как начать использовать данные для определения приоритетности.

Часто я тоже вижу, что VSM используется как «украшение» и как инструмент для обмена информацией, но не для функциональных целей. Слишком часто встречаются компании, которые считают, что картирование потока должно создаваться только один раз и после этого необходимо опираться на полученные данные для информирования и развития людей. Однако, хорошая карта потока ценности, «живая» - она должна отображать все изменения в наших процессах в будущем. Такое неправильное отношение к тому, как часто надо картировать поток, неизбежно приводит устареванию информации (это можно понять по ухудшению процессов, которые не контролируются). Кроме того, когда мы просто используем этот инструмент, чтобы объяснить, как мы работаем, мы этим никак не мотивируем сотрудников прилагать усилия для сбора информации в Гемба.

Следовательно, ограничение VSM только несколькими функциями в бизнесе обязательно приведет к ограничению видения «реальности» наших процессов, что в свою очередь повлияет на результаты. Такой подход превращает карту потока ценности в еще один конфликт между людьми, которые не видят достигнутых результатов и выводов. Тогда как на самом деле этот документ может наоборот упростить видение нашей текущей и будущей ситуации, а также поможет достичь консенсуса, что касается мероприятий, для которых необходимо принять меры, чтобы перейти от теперешнего к желанному будущему состоянию.

И наконец, последней типичной ошибкой есть то, что организациям, которые работают в непроизводственных секторах, свойственно не всегда верно адаптировать VSM к своей среде, где потоки, как правило, менее линейные и однородные, нежели в производственной сфере. Как мы, например, отображаем процессы в офисе или при разработке проектов? Как мы можем отобразить на нашей карте тот факт, что основные перебои происходят, когда процесс перемещается из одного отдела в другой? Обычно это не является проблемой в производстве, где деятельность, как правило, или "департаментализированная" или влияет на потоки, изображённые в VSM. Если говорить про описание этих процессов в непроизводственных сферах, можно привести прекрасный пример творческого мышления, который я не раз встречал во время своей деятельности. Чудесным способом отображения процессов и их взаимодействия в сложной среде является использование плавающих диаграмм, также известных как японские макигами, которые показывают, какой функции или отдела касается та или иная деятельность, и разделяют их на полосы. Этот инструмент особенно полезен в тех сферах, где мы стараемся составить информационные потоки.

Картирование потока ценности – это основной Lean инструмент, но его использование не всегда приводит к ожидаемому результату. Я надеюсь, что эта статья поможет вам избежать некоторых наиболее распространённых подводных камней, с которыми сталкиваются компании, когда они пытаются использовать данный инструмент.

https://planet-lean.com/lean-value-stream-mapping/