Она сказала, что посмотрит на таблицу и попытается мне ее объяснить. Позже в этот же день она связалась со мной и сказала, что эта таблица не имеет смысла для меня, потому что в ней действительно его нет. Формулы составляли совокупность неправильных столбцов и не соответствовали тому, что передавала система управления дилерским центром. Вот почему я не могла согласовать свое понимание с тем, о чем говорилось.
Какое облегчение, и какое мощное напоминание, что честность - лучшая политика! В тот день я узнала, что то, что соответсвующе выглядит, не означает, что это действительно полезно. Если вы чего-то не понимаете - спросите. Электронная таблица выглядела очень профессионально: она ​​имела сложные формулы и была красиво обозначена цветом, но тщетно. Мне сказали, что этот документ является священным Граалем этой должности, но я обнаружила его таким же обнаженным, как король, в детской повести «Новое платье короля».


Тогда я поняла, что если я хочу справиться с новой должностью, мне придется начинать с нуля, чтобы узнать о работе, которую надо выполнить.


Я начала с системы отчетности, поскольку на то время это было единственное, что я могла посмотреть. Во-первых, я снова обратилась к своему финансовому менеджеру, спросив ее, какие отчеты являются ключевыми для моей должности. Она дала мне ключевые отчеты и прошлась по ним вместе со мной. Затем я обратилась к директору-распорядителю, менеджеру по запчастям и менеджеру сервисного центра, и задала те же вопросы. В конце этого процесса у меня был список отчетов, которые я проанализировала, пока не было четкого представления о важных отчетах. Я сделала то же с системой Toyota, определив требования и программы, которые работали. Затем я вынесла их в ежедневные, еженедельные и месячные задания.


Я ввела всю эту информацию в электронную таблицу с помощью гиперссылок. Таким было начало моей стандартизации! Я работала с ней и корректировала везде, где находила проблемы. С помощью директора-распорядителя и финансового менеджера я стала очень умело читать отчеты и понимать их слова.

Да, сработало. Если мы управляем организацией, используя историю, это принесет огромный успех. Это был год, когда я выиграла Президентскую награду за совершенство в бизнесе от Toyota South Africa. Я стала одним из лучших "супергероев" в сети Toyota в Южной Африке. Я даже имею трофей, чтобы доказать это. Однако я была настолько занята борьбой с пожарами, даже не успела забрать награду или пойти на подаренные мне выходные. Я сделала себя незаменимой. Тихий голос внутри меня начал говорить: «Быть ​​незаменимой - это неустойчиво, ты подвергаешь себя на неприятности».



В 2013 году, когда бизнес перешел в другие руки, новые владельцы, в виде меня, получили истощенного "супергероя-пожарного" в должности Директора. Неизвестно, знали ли они что со мной, но мое понимание собственного состояния заставило меня искать альтернативы, и «lean-мышление» было одним из предложенных вариантов.


Именно за это время мы разработали прогулку "Гемба", местами заменив чтение отчетов визуальными средствами во всем бизнесе. Ответы контролировались путем выявления и решения проблем, и предотвращением застоя в потоке. Именно в это время мне в конце концов позволили оставить плащ супергероя и снять с себя роль пожаротушения.


Я сделала несколько общих сравнений.

До Lean:
● Использовали устаревшие данные для решения современных проблем.
● Не имели представления, когда проходились по всему бизнесу, была ли работа впереди или позади.
● Проблемы решает руководство.
● Не было понимания или использования потока.
● Ежемесячные встречи для обсуждения финансовых целей.
● Низкий моральный дух и уровень квалификации персонала.
● Постоянный толчок к чистоте и опрятности.
● Отсутствие уважения к безопасности.



После Lean:
● Используем актуальную информацию для решения современных проблем.
● Визуальное управление показало, впереди или позади работа.
● Проблемы решаются путем обучения людей, которые выполняют работу.
● Понимание того, что узкое место в потоке является проблемой для решения, которая увеличит ценность для клиента.
● Ежедневные совещания вокруг визуалов, чтобы обсудить задачи, которые нужно выполнить.
● Высокий моральный дух персонала и улучшенный уровень квалификации.
● 5S вошли в привычку в нашем видении работы, предоставляя чистоте и опрятному рабочему пространству не только внешний вид.
● Уважение к безопасности.



Значит ли это, что я больше не смотрю отчеты? Нет, это означет, что когда я смотрю на отчеты, я вижу меньше проблем для решения и больше времени на планирование, обучение и развитие людей на передовой.


Использую ли я стандартизацию сейчас? Да. Я использую тетрадь формата А4 с напечатанным списком, который я заполняю каждый понедельник. Этот блокнот пришел со мной на Гемба, чтобы я могла выполнять рутинные проверки и делать записи того, что требует обсуждения с командой руководителей.


В обоих случаях стандартизация лидерства дала положительные результаты. Каждый раз когда я не использовала ее, я платила за это решением еще большего количества проблем, которые часто перерастали в кризисы, что заставляло меня возвращать противопожарное снаряжение и пыльный супергеройский плащ.
Непрерывная стандартизация, безусловно, дала лучшие результаты, поскольку она помогла нам решить проблемы до того, как они начнут задевать клиента. Многие люди, которые занимаются менеджментом считают, что содержание работы слишком разнообразно, чтобы вписать ее в стандартизированный рабочий документ. Мне удалось осуществлять Гемба-прогулки каждый день, часто два раза в день. Каждый раз, когда я возвращалась с прогулки, Гемба была для меня самым простым способом успеть за текущей ситуацией, поздравить свою команду и сообщить им, что я рядом.


Вы можете подумать, что у вас нет времени на стандартизацию. Мой ответ таков: если у вас нет стандартизации, у вас никогда не будет времени.

https://planet-lean.com/leader-standardized-work/?fbclid=IwAR382gfG2wlyOcUuNfCuyXlib5998HDKIH8b3PDyiobZ0oD-NSNpC6ZsnSg